故事01
有一個(gè)年輕人在酒店客房喝了很多酒,抽了很多煙。
第二天早上起來(lái)退房的時(shí)候,服務(wù)員發(fā)現(xiàn)客房地毯被煙頭燙出了三個(gè)洞,于是就告訴年輕人損壞酒店設(shè)施要賠錢,年輕人就問(wèn)如何賠法。
服務(wù)員說(shuō),根據(jù)酒店規(guī)定,每個(gè)洞要賠一百元。
年輕人向服務(wù)員確認(rèn)了這個(gè)賠法后,點(diǎn)燃煙頭毅然將三個(gè)洞燒成一個(gè)洞。
對(duì)比績(jī)效考核的案例
很多企業(yè)喜歡將“毛利率”設(shè)定為核心的考核指標(biāo),考核指標(biāo)就是風(fēng)向標(biāo),它指引著員工行動(dòng)的方向和動(dòng)機(jī),毛利率作為考核性指標(biāo)會(huì)片面的鼓勵(lì)員工銷售高毛利的商品、或因?yàn)樵谧h價(jià)時(shí)缺乏必要的靈活性,沒(méi)有考慮到整個(gè)盤子的大小對(duì)公司的利弊,最終反而損失整體毛利。
一般情況下,要優(yōu)先選擇毛利額。
我們?cè)谧銎髽I(yè)咨詢項(xiàng)目時(shí),常有老板問(wèn)我們,以你們對(duì)行業(yè)的分析和掌握,本行業(yè)的利潤(rùn)率參考值應(yīng)該是多少?我們會(huì)對(duì)他/她說(shuō),即使你們的利潤(rùn)率99%又如何?利潤(rùn)額才是最重要的。
指標(biāo)的設(shè)立反映的是企業(yè)的價(jià)值偏向。指標(biāo)設(shè)立不科學(xué),可能導(dǎo)致考核無(wú)法取得員工認(rèn)同、甚至抵觸。指標(biāo)是經(jīng)脈,目標(biāo)是血液。經(jīng)脈錯(cuò)亂,血液難通。像“毛利率”、“進(jìn)店人數(shù)與客單價(jià)(門店)”等只能作為參考性指標(biāo),它具有很好的分析價(jià)值,可以設(shè)為過(guò)程性指標(biāo),但不建議用作考核性指標(biāo)(可設(shè)銷售額、毛利額等)。
小結(jié)
凡是考核都有漏洞,凡是指標(biāo)都有矛盾。但漏洞不要致命,相信矛盾處理好了就是良性的。
故事02
從前有只羊,每天干8小時(shí)的活。一天,主任告訴它,多干活有獎(jiǎng)勵(lì),于是它每天干10個(gè)小時(shí)。
然后,主人每月把它身上的羊毛剪下三分之一。
年底到了,主任給他織了件毛衣,告訴它:“諾,這是你的獎(jiǎng)勵(lì),明年繼續(xù)努力吧!”羊很生氣,把它的故事寫成童話,起名叫績(jī)效工資。
對(duì)比績(jī)效考核的案例
一老板與員工商量,你現(xiàn)在每月5000,加雙薪全年是65000,現(xiàn)在我想每月發(fā)你4000,年底按標(biāo)準(zhǔn)25000(須達(dá)到95分),總數(shù)是73000,干不干?這是一家企業(yè)老板親口告訴我的“年薪制”。
個(gè)人認(rèn)為這并非好的方案。
一年都為單位評(píng)價(jià)員工表現(xiàn)與激勵(lì)看似很合理,可這都是事后諸葛,員工每天、每月的工作成果與及時(shí)激勵(lì)遠(yuǎn)比年終評(píng)價(jià)更有意義。
年目標(biāo)是天、周、月為目標(biāo)而行動(dòng)的成果合計(jì),目標(biāo)周期越短,成果肯定越多。企業(yè)一方面要將激勵(lì)長(zhǎng)效化,一方面還要短期化,這才是長(zhǎng)短兼顧、相得益彰。
薪酬全績(jī)效不是對(duì)剩余價(jià)值的再分配,而是對(duì)增量?jī)r(jià)值的再分配。這是相差于傳統(tǒng)績(jī)效的關(guān)注于價(jià)值增值的關(guān)鍵所在。
小結(jié)
凡是利益都有局限,凡是激勵(lì)都有副品。沒(méi)有絕對(duì)的真理,當(dāng)前適合有效就是硬道理。
故事03
一天動(dòng)物園管理員發(fā)現(xiàn)袋鼠從籠子里跑出來(lái)了,于是開(kāi)會(huì)討論,一致認(rèn)為是籠子的高度過(guò)低。
所以他們決定將籠子的高度由原來(lái)的10米加高到20米。結(jié)果第二天他們發(fā)現(xiàn)袋鼠還是跑到外面來(lái),所以他們又決定再將高度加高到30米。
沒(méi)想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面,于是管理員們大為緊張,決定一不做二不休,將籠子的高度加高到100米。
一天長(zhǎng)頸鹿和幾只袋鼠們?cè)陂e聊,“你們看,這些人會(huì)不會(huì)再繼續(xù)加高你們的籠子?”長(zhǎng)頸鹿問(wèn)。“很難說(shuō)。”袋鼠說(shuō)∶“如果他們?cè)倮^續(xù)忘記關(guān)門的話!”
對(duì)比績(jī)效考核的案例
某企業(yè)人力資源部為屬下的一崗位“人事專員”訂立以下幾個(gè)指標(biāo):
1)員工考勤差錯(cuò)次數(shù)
2)員工檔案差錯(cuò)次數(shù)
3)上級(jí)安排工作達(dá)成率
4)發(fā)現(xiàn)員工未帶工牌個(gè)數(shù)
5)周計(jì)劃、月計(jì)劃上交及時(shí)性
6)團(tuán)隊(duì)協(xié)作力(主動(dòng)配合其他同事,如招聘、培訓(xùn)等)
這樣的設(shè)計(jì)有問(wèn)題嗎?
排除差錯(cuò)次數(shù)對(duì)員工的負(fù)面引導(dǎo)性的因素,也排除正常的上下級(jí)關(guān)系不太可能很客觀的反映出這項(xiàng)指標(biāo)的結(jié)果的因素之外,我想問(wèn)一句:人事專員的核心價(jià)值就是不出錯(cuò)嗎?考核指標(biāo)如果不是反映的核心價(jià)值,那么誰(shuí)來(lái)承擔(dān)對(duì)于他們工作事項(xiàng)的管控?又如何透過(guò)崗位責(zé)任制、工作承諾來(lái)實(shí)現(xiàn)?這跟加高籠子忘關(guān)門有什么區(qū)別?
我曾經(jīng)到一家企業(yè)做咨詢顧問(wèn),當(dāng)我問(wèn)他們有什么考核指標(biāo)時(shí),他們告訴我有銷售額、毛利率、成本率、費(fèi)用管控。這些都沒(méi)有問(wèn)題,但是我想請(qǐng)問(wèn),客戶滿意度重要不重要?員工的穩(wěn)定性、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)重不重要?品質(zhì)、損耗重不重要?
像這樣的失衡還有很多,比如常常關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo),忽視其他類型的指標(biāo)缺乏導(dǎo)向性;未作戰(zhàn)略性、平衡性分解;不是有機(jī)組合。
經(jīng)濟(jì)效益有時(shí)大家容易考慮到,社會(huì)效益就會(huì)失衡;
企業(yè)利益容易考慮到,客戶利益就會(huì)失衡;
個(gè)體利益?zhèn)體能考慮到,整體利益就會(huì)失衡;
當(dāng)前利益容易考慮到,長(zhǎng)遠(yuǎn)利益可能會(huì)失衡。
為了達(dá)到關(guān)鍵因素的平衡,在其他?紤]指標(biāo)之外,請(qǐng)大家重點(diǎn)關(guān)注:
1)資源的使用;
2)影響客戶與增值;
3)獨(dú)立工作;
4)團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn);
5)高效工作習(xí)慣;
6)公司價(jià)值觀。
小結(jié)
凡是制度都是人為,凡是預(yù)算都有空子。設(shè)計(jì)制度、統(tǒng)籌預(yù)算的人是關(guān)鍵。