一個發(fā)展中國家的企業(yè)走出去，面臨哪些挑戰(zhàn)？當(dāng)然，不同國家政治、經(jīng)濟(jì)、文化背景的不同所造成的跨國人力資源管理的無比復(fù)雜性是每一家跨國公司都面臨的尖端難題———如何在完全不同的國度打造自己的雇主品牌，如何管理和穩(wěn)定本國外派員工和海外員工隊(duì)伍？
而不同于歐美發(fā)達(dá)國家企業(yè)在全世界的擴(kuò)張，中國企業(yè)面臨的更艱巨的挑戰(zhàn)是：相對弱勢文化的輸出與融合。
發(fā)達(dá)國家企業(yè)在跨國擴(kuò)張之時帶有明顯的文化優(yōu)越感，可以在任何地方都要求在高本地化率的情況下和母公司保持高度一致，以最大限度地降低管理成本。而發(fā)展中國家企業(yè)則面臨兩重難題，在發(fā)達(dá)國家是相對弱勢文化，很難全盤灌輸自己的理念和政策以保持一致性；而在欠發(fā)達(dá)國家，雖然文化輸出和本地化相對容易實(shí)現(xiàn)，但卻面臨教育水平落后、極度缺少人才供給的難題。
從這個意義上說，中國企業(yè)走出去沒有現(xiàn)成的經(jīng)驗(yàn)可以照搬，發(fā)達(dá)國家海外擴(kuò)張之路不能提供模板。譬如，愛立信在中國僅有幾個高管，其余均為中國本地員工，本地化率相當(dāng)高，但中國企業(yè)在海外能以此為標(biāo)桿嗎？事實(shí)上，本地化率的問題不僅在公司外部，在中興內(nèi)部也曾有過爭議和反復(fù)，從考核導(dǎo)向下的一舉沖高到后來的問題出現(xiàn)、本地化率回落，再到后來平穩(wěn)上升。到底什么樣的本地化率是最合適的、是不是越高越好？———中興提供了一個實(shí)證案例，公司管理能力支撐下的本地化率才是相對合適的。
中國企業(yè)走出去有很多種類型，不同于在海外僅收購資源或以銷售、工程項(xiàng)目為主的企業(yè)，以中興和華為為代表的是真正意義上的跨國公司———研發(fā)、生產(chǎn)、市場全套人馬留在當(dāng)?shù)�，不僅僅是為了賣產(chǎn)品、做工程，更是希望扎根海外、基業(yè)常青。從這個意義上上，他們所面臨的文化輸出與本地融合問題也最為突出，也是研究跨國人力資源管理難題的典型樣本。
在文化的博弈之中、在中國國際形象與企業(yè)實(shí)力不斷壯大之時、在傳統(tǒng)的發(fā)達(dá)國家電信巨頭不斷走下坡路之時，祝福走出去的中國企業(yè)先驅(qū)們。
國際化進(jìn)程與HR架構(gòu)變革
在中興國際化的過程中，經(jīng)歷了一次重大的管理架構(gòu)調(diào)整，取消了海外14個區(qū)域平臺的行政職能，管理責(zé)權(quán)收歸由集團(tuán)管控的四大海外事業(yè)部。相應(yīng)地，人力資源管理架構(gòu)也隨之變革，將原來分散在各層級的H R人員全部收編總部，由總部垂直管理到國家。
任何組織內(nèi)部的架構(gòu)變革都是一個利益博弈的過程。為何要進(jìn)行從“放權(quán)”到“收權(quán)”的大幅度格局調(diào)整？這其中是機(jī)構(gòu)扁平化與中央集權(quán)管控的微妙平衡。
中興的國際化始于上世紀(jì)九十年代初，當(dāng)時開始有員工在國際市場上奔走拓荒。1999年9700萬美元第一個海外大單的突破之后，1999年到2003年設(shè)立了專門的國際營銷事業(yè)部；2004年，一個事業(yè)部分成了兩個；2005年，兩個分成了三個，同時在海外搭建起十四個區(qū)域平臺。
2009年，三個事業(yè)部重組成“4+1”(四個海外事業(yè)部和一個國內(nèi)事業(yè)部)的模式，取消了平臺的行政部門和職能。這種組織架構(gòu)的演變某種程度上反映著管理成熟度的提升：過去需要多層的機(jī)構(gòu)去把控海外管理，而在機(jī)構(gòu)扁平化后，事業(yè)部的總部有能力直接指導(dǎo)每一個國家的精細(xì)化管理。
伴隨著在中興國際化的進(jìn)程，人力資源管理也在不斷演進(jìn)。最重要的變革是，2008年底，公司提出了人力資源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，即人力資源的重心向更高層面、更高附加值的工作轉(zhuǎn)移，加強(qiáng)與業(yè)務(wù)部門的融合；而所有簡單、重復(fù)性的事務(wù)處理工作被逐步集中在人力資源共享服務(wù)中心，利用電話熱線和網(wǎng)絡(luò)平臺支持，統(tǒng)一服務(wù)分布在全球的員工。目前中興H R隊(duì)伍一共500多人，分為三大群體：專業(yè)H R (25%)、業(yè)務(wù)H R(60%)、服務(wù)H R(15%)。
