HR如何提高個(gè)人價(jià)值？

　　雖然目前國內(nèi)企業(yè)對人力資源工作的重視達(dá)到了前所未有的高度，但是離“戰(zhàn)略”的高度依然相去甚遠(yuǎn)。這與我國人力資源管理的發(fā)展?fàn)顩r有很大關(guān)系，但是作為HR，提高人力資源工作的地位，引起企業(yè)（準(zhǔn)確地說應(yīng)該是企業(yè)老板）的重視，本就是自身義不容辭的責(zé)任。
　　
　　那么，面臨著不同企業(yè)對HR部門的定位不一樣，HR又應(yīng)該如何面臨挑戰(zhàn)，提升HR地位，體現(xiàn)HR價(jià)值，順利的完成自身使命，贏得公司與個(gè)人的共贏局面，去打造個(gè)人職業(yè)品牌呢？
　　
　　做到“三個(gè)了解”
　　
　　1、了解企業(yè)的發(fā)展階段
　　
　　是創(chuàng)業(yè)階段？是成長階段？是成熟期？還是衰退階段？
　　
　　不同的企業(yè)發(fā)展階段，相應(yīng)的人力資源管理手段也不一樣。比如在公司創(chuàng)業(yè)階段，公司關(guān)注的市場和份額，關(guān)注的財(cái)務(wù)指標(biāo)，靈活的工作和管理方式反而有利于應(yīng)對瞬息萬變的市場變化，對這個(gè)階段的企業(yè)來說，更應(yīng)重視一般員工中優(yōu)秀人才的價(jià)值實(shí)現(xiàn)，使得他們能夠迅速成長為熟練員工或中層員工，通過競爭和淘汰選拔優(yōu)秀人才。對嶄露頭角的人不妨加以重用，而對一般員工流失率較高的現(xiàn)象不必太在意。
　　
　　2、了解自己的使命
　　
　　為了加強(qiáng)管理的？是殺人裁員的？還是達(dá)到老板的某個(gè)目的？我們應(yīng)該要了解到公司對自己的要求，了解到自己的定位，了解自己的使命，一方面可以知道自己要做什么，另一方面也是為了更好的保護(hù)自己。
　　
　　3、了解公司的業(yè)務(wù)
　　
　　我們要知道公司的行業(yè)、業(yè)務(wù)、流程、客戶等，這個(gè)是我們的必備的知識儲(chǔ)備，只有這樣我們才能夠與其他部門有共同語言，才能在具體工作中，不被蒙蔽，有自己的判斷，更好的開展HR管理活動(dòng)。
　　
　　三個(gè)對策
　　
　　1、打鐵也需自身硬，努力提高自身能力
　　
　　（1）思想上的轉(zhuǎn)變。
　　
　　地位不是老板賞賜給的，而是我們爭取來的，從公司經(jīng)營的角度看，貢獻(xiàn)帶來價(jià)值，價(jià)值帶來地位，而我們的自身價(jià)值來源于我們的高附加值的貢獻(xiàn)；我們的工作重點(diǎn)要從實(shí)現(xiàn)人事管理到人力資源管理的轉(zhuǎn)移。因?yàn)槲覀兊乃季S決定著我們的行為，我們的行為決定著我們的習(xí)慣，我們的習(xí)慣決定著我們的素質(zhì)，而我們的素質(zhì)則決定著我們的命運(yùn)。我們一定要認(rèn)識到這一點(diǎn)。
　　
　　舉個(gè)例子：現(xiàn)在很多企業(yè)都在做員工流失率的統(tǒng)計(jì)和調(diào)查，就是把所有離職人數(shù)除以年初人數(shù)加上年終人數(shù)的平均值，看看走了多少人�？墒�，在流失人員當(dāng)中有你想留而沒有留住，有你不想留而走的，這些僅僅是個(gè)數(shù)據(jù)，沒有多大意義，關(guān)鍵是在數(shù)字背后的思考。我們要找到一些關(guān)鍵的數(shù)據(jù)和指標(biāo)，比如高級營銷人員和專業(yè)技術(shù)人員的流失率，比如連續(xù)兩年甚至多年考績?yōu)閱T工的流失率，因?yàn)樗麄儤?gòu)成了公司的人力資本，他們的流失給公司造成了損失最大。針對這幾類人進(jìn)行有目的的調(diào)查，分析他們?yōu)槭裁磿?huì)流失？流失到哪里了？對公司帶來什么影響？我們該如何提出解決方案，避免這類事情的發(fā)生？
　　
　　這樣，老板就會(huì)覺得，我們不僅僅是做的人事工作，因?yàn)槲覀兲岣吣軌虻母哔|(zhì)量的服務(wù)，提高了附加值，也讓老板認(rèn)識到我們工作的重要性了。
　　
　�。�2）專業(yè)知識上的準(zhǔn)備。
　　
　　我們要了解人力資源前沿理論，主動(dòng)了解HR行業(yè)動(dòng)態(tài)，要成為“專家”，在單位里，千萬不要讓別人在HRM方面懂得比我們還多，那就不太妙了，我們最起碼要做到，在老板和其他管理者面前可以自豪且自信的告訴他們：我們是專家。
　　
　　（3）工具的運(yùn)用和創(chuàng)新。尋找標(biāo)桿，運(yùn)用理論，結(jié)合實(shí)際的創(chuàng)新。
　　
　　同樣的BSC理論，兩個(gè)不同的人，看到是同一本書，同一個(gè)理論，但是結(jié)果是有可能不一樣的，差別在哪里呢？我認(rèn)為，差距不在理論的掌握，而是在工具的創(chuàng)新和運(yùn)用。如果光是看理論書，我們學(xué)到的僅僅是知識，這個(gè)時(shí)候還不能形成生產(chǎn)力，只有我們把理論進(jìn)行創(chuàng)新，尋找到工具，把理論和工具結(jié)合起來，移植到公司中，這個(gè)時(shí)候才是知識才真正的形成了生產(chǎn)力，有了它的價(jià)值。這個(gè)也是為什么很多公司在招聘的時(shí)候，把工作經(jīng)歷看的很重要的一個(gè)原因。
　　
　　機(jī)會(huì)是不能等來的，我們要主動(dòng)迎上去，積極的準(zhǔn)備迎接挑戰(zhàn)，否則；如果當(dāng)機(jī)會(huì)來臨的時(shí)候再去臨陣磨槍，我們就已經(jīng)慢了一拍，無法勝任公司的要求了。
　　
　　2、提高溝通能力和技巧
　　
　�。�1）要有主動(dòng)的態(tài)度
　　
　　要主動(dòng)的與老板交流，了解企業(yè)的定位，認(rèn)清自己的位置，不能光等著老板去與你主動(dòng)交流。我們不能抱怨老板不與我們交流，我們要檢討一下自己，我們做到主動(dòng)了嗎？只有努力去付出，才知道行還是不行。
　　
　�。�2）與老板建立起常態(tài)的溝通機(jī)制
　　
　　在我的前一個(gè)單位，我與我的老板是通過E-MAIL去溝通的，而且頻率比較高，我只要有什么想法，或是了解到公司的一些情況（不但是HR管理，而是涉及到公司經(jīng)營管理的所有領(lǐng)域），我就會(huì)在第一時(shí)間內(nèi)把情況和我的解決方案提供給老板。這一點(diǎn)，我老板很喜歡，也很欣賞我的做法，我的每一個(gè)電子郵件他都能做到認(rèn)真回復(fù)，這樣我們就有個(gè)一個(gè)互動(dòng)的效果，這段工作經(jīng)歷，使我受益非淺。
　　
　　其實(shí)，談到自己的專業(yè)知識去影響老板，在這里我們要糾正一個(gè)誤區(qū)，因?yàn)橐徽劦接绊懤习�，我們喜歡用的一個(gè)詞是“洗腦”，其實(shí)我們不能用這個(gè)詞，我們應(yīng)該著重于對話，著重交流，不能用一個(gè)居高臨下的思想姿態(tài)去指導(dǎo)自己的行為，重要的是用心去交流。
　　
　�。�3）做好服務(wù)，甘當(dāng)幕后英雄
　　
　　我們要做好服務(wù)，把直線經(jīng)理推到一線中，確定非人力資源經(jīng)理的人力資源管理職能。把人力資源部門定位在充當(dāng)著“專家+顧問”的角色，實(shí)施服務(wù)式管理，不要把問題和焦點(diǎn)都集中到自己身上。
　　
　　我們可以嘗試著制定兩個(gè)手冊：給老板的《勞動(dòng)法律法規(guī)手冊》和和給有權(quán)者的《部門經(jīng)理人手冊》。
　　
　　3、學(xué)會(huì)換位思考
　　
　�。�1）要學(xué)會(huì)站在老板的角度看問題
　　
　　站的角度不一樣，想法不同，方法和出發(fā)點(diǎn)也不同。我們要想辦法了解到老板在關(guān)注什么？關(guān)注老板所關(guān)注的，把自己與老板的交流重點(diǎn)實(shí)現(xiàn)由操作層面的問題朝向戰(zhàn)略層面的問題轉(zhuǎn)變。試想下，今天我和老板交流的問題是“公司三年后有多大規(guī)模？需要要什么樣的人才？公司管理團(tuán)隊(duì)的搭配是否合理？等等”，老板怎么能不感興趣呢？
　　
　　另外，我們要多解決問題，而不是制造問題，要拿多套方案供老板選擇，而不是讓老板僅僅去做“YSE”OR“NO”的判斷。
　　
　　（2）該說的要說，千萬不能因?yàn)榕卤痪芙^不敢提建議。
　　
　　我們要恪守職業(yè)道德，老板想做，但違反了法律法規(guī)，面臨著風(fēng)險(xiǎn)，雖然他態(tài)度很堅(jiān)決，我們也應(yīng)該提醒，把可能出現(xiàn)的問題和后果擺出來。不說，是我們的責(zé)任，是我們的能力不夠，沒有預(yù)見到風(fēng)險(xiǎn)；說了，也溝通過，但是老板沒有采納，最起碼我們是盡了責(zé)任。否則出了問題，老板肯定會(huì)責(zé)怪你沒有提醒，對你的能力也開始懷疑了。
　　
　　（3）不要抱怨老板，要維護(hù)老板的權(quán)威。
　　
　　有的時(shí)候，老板因?yàn)閺恼�體和全局方面的考慮，也許是老板的固執(zhí)，沒有采納我們的建議或方案，而事實(shí)后來證明老板的選擇是錯(cuò)誤的，我們的方案才是可行的，我們也不要抱怨，私下說老板沒有水平，抱幸災(zāi)樂禍的看法，通過貶低這個(gè)來提高我們自己的水平，是個(gè)很大的忌諱，對我們沒有任何好處，是在自毀長城。相反，我們要時(shí)刻去維護(hù)老板的權(quán)威，表現(xiàn)出很體諒的態(tài)度，必要的時(shí)候也主動(dòng)去承擔(dān)點(diǎn)責(zé)任，這個(gè)才是我們應(yīng)有的態(tài)度。維護(hù)了老板的權(quán)威，我們也就有了強(qiáng)有力的支援力量。
　　
　　我們的工作不等同于公司的經(jīng)營與管理，我們的定位也是在“專家+顧問”的角色，我們設(shè)計(jì)一系列的方案如果沒有能夠解決問題，或者說沒有達(dá)成目標(biāo)，也不能武斷的說HR沒有能力，也許，方案不好，原因在老板們的執(zhí)行力不夠，或是對HR部門的支援不足。因此，我們要時(shí)刻有兩個(gè)觀念：
　　
　　首先，老板才是公司真正的HR總監(jiān)，他擁有著最好的決定權(quán)；
　　
　　其次，人力資源管理不僅僅是HR部門的責(zé)任，它應(yīng)是所有管理者的職責(zé)，只不過我們的分工不同而已。
　　
　　那么如果公司的現(xiàn)實(shí)還不允許我們?nèi)プ鑫覀兿胱龅膽?zhàn)略性管理，我們現(xiàn)階段又該怎么辦呢？
　　
　　我認(rèn)為，要甘心從小事做起，從基礎(chǔ)做起，做好迎接挑戰(zhàn)的準(zhǔn)備，逐步提升HR部門的地位。