自2005年以來,韋萊韜悅開始跟蹤中資跨國公司全球化的足跡,在企業(yè)風險管理、國際化人才、并購交易盡職調(diào)查、并購后的整合、外派人才、海外雇傭管理等領(lǐng)域幫助眾多中國跨國公司加速推進全球化進程。5月25日我們發(fā)布的韋萊韜悅中資企業(yè)全球化專題系列文章引發(fā)了積極反響,這一專題系列涉及并購中的人力資源風險、中國企業(yè)全球化中的人員風險、福利體系管控、一帶一路下中國企業(yè)所面臨的企業(yè)風險、海外項目風險管理、海外機構(gòu)薪酬與福利、人才派遣綜合解決方案以及重塑企業(yè)文化DNA等若干主題。今天,我們就帶來專題系列之二:建立完善的海外派遣人才管理體系。
韋萊韜悅中資企業(yè)全球化專題系列之二:如何建立完善的海外派遣人才管理體系?
海外派遣人才高居不下的失敗率是跨國公司長期面臨的難題。據(jù)調(diào)查,不少公司人員外派的效果差強人意,普遍存在外派失敗率高、員工外派績效低、人才流失率高等問題。研究發(fā)現(xiàn),美國跨國公司的外派人才失敗率在25%-40%之間波動,而在發(fā)展中國家這一比例上升至70%。海外派遣的失敗,將對母公司造成極大的經(jīng)濟損失,同時也對海外子公司的營運造成嚴重影響。
就中資企業(yè)而言,其外派人員普遍被視作為負責中國總部和海外分公司溝通的代表。實現(xiàn)總部對分公司的有效控制是雇傭外派人員的主要原因之一。那么如何建立完善的海外派遣人才體系才能夠真正調(diào)動他們的積極性?首先需要了解外派人員的現(xiàn)狀,同時解決派不出,用不好,回不來等挑戰(zhàn)。
海外派遣的五個趨勢
根據(jù)《韋萊韜悅?cè)蛉瞬帕鲃诱{(diào)研》報告結(jié)果顯示,目前在海外派遣議題上有五個趨勢非常值得中資企業(yè)關(guān)注:
第一,在各國人才希望前往海外工作的比例中,中國區(qū)高達88%。絕大多數(shù)中國新生代人群認為,海外工作經(jīng)驗是個人職業(yè)生涯的一個重要里程碑,而且認為選擇一個新興市場工作是走向高級管理層的“快車道”。此外,企業(yè)為海外派遣人員提供有吸引力的薪酬福利組合,也刺激著很多年輕人愿意選擇去海外工作。
第二,海外派遣人才的選拔需綜合考慮企業(yè)業(yè)務(wù)要求和個人意愿?偛吭诓煌瑓^(qū)域的跨國公司,關(guān)心的要素則不盡相同。從全球范圍而言,最重要的幾項選拔要素是:業(yè)務(wù)需要、專業(yè)知識和管理經(jīng)驗、職業(yè)發(fā)展需要以及熟悉派駐國。
第三,海外派遣的人才結(jié)構(gòu)以高管外派為主。原因有三點:
1.作為跨國公司的總部,要實現(xiàn)對海外機構(gòu)的有效掌控,在很多的關(guān)鍵崗位上都會采用集團總部外派的高管去承擔,這樣能最有效地保證海外機構(gòu)跟總部之間的運作一致性;
2.在當?shù)仄髽I(yè)初建期,很難立即找到非常合適的本地化高管人員;
3.為在中國的全球總部培養(yǎng)未來繼任人才。
第四,短期派遣上升趨勢明顯。這其中有家庭或客戶合作等因素存在。此外,可以看出企業(yè)在派遣機制上更加趨于靈活和短期化。
第五,是薪酬福利成本的變化。調(diào)查發(fā)現(xiàn):在亞洲,外派薪酬福利組合是以一倍年薪和四倍年薪居多,其中四倍年薪主要針對高管群體。而對于一些國有企業(yè)或受到限薪制管理的企業(yè),可能會達到兩到三倍年薪的薪酬包。
海外派遣人才管理的問題和挑戰(zhàn)
關(guān)于海外派遣人才管理的問題和挑戰(zhàn),基本上可以總結(jié)為9個字:派不出,用不好,回不來。“派不出”是指缺乏外派人才的選拔標準,總部一些優(yōu)秀人才不愿出國,以及難以評估候選人的跨文化工作表現(xiàn)和能力;“用不好”體現(xiàn)為部分外派人才不適應國際工作環(huán)境,難以合理設(shè)計海外機構(gòu)考核標準,以及薪酬福利體系缺乏激勵性;“回不來”,則是當海外人員完成海外任期后,會造成人才流失。
海外派遣人才管理體系
中資企業(yè)需要建立完整的海外派遣人才選拔、培養(yǎng)、考核、激勵和回流機制,以支持其國際化戰(zhàn)略的實施。我們通過選、育、用、留、回流這五步來分享一下經(jīng)驗以及成功實踐。
第一步:明確海外派遣人才選拔要素
目前被派到海外的人員主要分成四類人群,企業(yè)的選拔標準和要素也不盡相同:
1.業(yè)務(wù)負責人——任務(wù)是到海外市場上開疆辟土,因此要對海外市場有敏銳的洞察力,同時一定要具備創(chuàng)業(yè)精神,以積極姿態(tài)開辟新市場,拓展業(yè)務(wù);
2.國家負責人——作為某個國家或者地區(qū)的負責人,必須要有全局觀,對研發(fā)、市場、售后、服務(wù)、財務(wù),甚至是人力資源管理都具備整體把控的綜合能力;
3.職能部門主管——通常指法務(wù)、財務(wù)、人力資源這三類人員。此類人員為所在領(lǐng)域真正的專家,因此,必須有開放的學習心態(tài),不斷引入最好的業(yè)界最佳實踐,支撐公司業(yè)務(wù)發(fā)展;
4.總部負責人——需要有突出的領(lǐng)導力、全局觀和全球化的視野。
對于外派人才選拔流程,可以事先訪談其家屬。因為根據(jù)以往項目經(jīng)驗,七成外派失敗是由于家庭原因所造成的。而對于外派人才本身,我們推薦一個常用的評估工具,叫“全球化視野™”(GlobalMindsetTM),是由韋萊韜悅跟美國雷鳥商學院合作開發(fā)的應用系統(tǒng),全球已有15000名外派人員通過這個系統(tǒng)的測試后被派往海外履新。通過系統(tǒng)中9個維度共91道題,幫助企業(yè)來甄別外派人員在智力、心力和社交能力方面的準備度。對于難以深挖的心理能力,系統(tǒng)會幫助企業(yè)測評員工追求多元化工作、渴望冒險的能力,以及在艱苦環(huán)境下的自信心。小草長不成大樹,所以在外派之前我們一定要甄別,到底選擇的是草籽還是樹苗。
第二步:有計劃地開展海外派遣人才培養(yǎng)計劃,打造一支成熟的派遣團隊
首先可以使用常見的商學院課程培訓。需要提醒企業(yè)的是:商學院的培訓除了獲得知識外,更多的是要構(gòu)建人際網(wǎng)絡(luò)。第二種是采用一些海外實踐項目或崗位鍛煉的形式,比如跨文化體驗。三星集團會讓外派到海外的高管先背包到當?shù)貒衣眯腥齻月,回來后看其掌握多少當?shù)卣Z言,對當?shù)匚幕牧私馍疃,并撰寫一份當(shù)厥袌鰻I銷報告,幫助潛在候選人更加深入了解目的地市場。此外,還有跨國公司的參觀交流,企業(yè)內(nèi)部的領(lǐng)導力論壇,外派員工的個人發(fā)展計劃等培養(yǎng)方式。
第三步:要綜合考慮組織戰(zhàn)略、環(huán)境因素、財務(wù)指標、人才培養(yǎng)指標等,對海外派遣人員進行績效評估
對于外派人員,要根據(jù)其所在海外機構(gòu)所處時期不同,在考核指標的設(shè)計上體現(xiàn)差異性化:如其所在機構(gòu)處于創(chuàng)業(yè)期,那主要看他在當?shù)貭幦】蛻舻哪芰,在當(shù)氐臓I銷和人際網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)能力,以及資金和風險的管理能力。當機構(gòu)進入成長期,考核重點則關(guān)注收入、市場占有率的提升、內(nèi)部管理流程和信息化的建設(shè),以及產(chǎn)品在當?shù)厥袌龅某掷m(xù)創(chuàng)新。到了成熟期,就會更加關(guān)注利潤和風險的控制、固有客戶的保留、內(nèi)部管理能力的進一步鞏固以及產(chǎn)品在當?shù)厥袌龈玫目蛻艋,甚至要領(lǐng)先于當?shù)厥袌龅母偁帉κ帧5搅怂ネ似,關(guān)注點會變?yōu)轱L險控制和成本控制。所以在業(yè)務(wù)考核上面,不同發(fā)展階段的考核點設(shè)計是完全不一樣的。海外機構(gòu)除了承擔業(yè)務(wù)指標外,還承擔著人員培養(yǎng)和輸送的任務(wù),所以不能忘記對那些成長期和成熟期的海外機構(gòu)制定有關(guān)人員培養(yǎng)和發(fā)展的指標。
第四步:設(shè)計海外派遣人才薪酬福利激勵體系
薪酬福利激勵體系包括外派人員因外派而產(chǎn)生的海外工資、崗位津貼,以及一系列特殊的福利。98%的跨國公司都會采用購買力平衡表法來做設(shè)計,確保外派人員到了派駐國以后生活水平和收入水平不降低。人力資源部門需要去購買一些外部數(shù)據(jù)來支撐對不熟悉國家的外派補貼或海外崗位津貼的設(shè)計,因為要充分考慮到當?shù)厣畛杀镜闹笖?shù)和艱苦指數(shù),確保外派人員在海外的工作沒有后顧之憂,同時也為企業(yè)規(guī)避一些風險。
福利體系通常分為5個層級:第一是法定福利,除了外派人員在本國的社會保險,還要處理在派駐國當?shù)氐姆ǘǜ@。第二是建立保障福利,除了傳統(tǒng)的人壽、意外傷害、補充醫(yī)療保險,還會遇到一些特殊情況,比如外派人員遭遇緊急事件的急救護理問題。第三是調(diào)遣福利,提供相應的福利和假期。第四是外派人員補貼,包括住房交通補貼等等,關(guān)鍵要考慮設(shè)計水平在當?shù)厥袌鍪欠窬哂懈偁幜。最后一個是人文關(guān)懷類的福利,涉及很多家庭因素,還需考慮探親假期,配偶和子女是否給予一定的福利安排,包括在出現(xiàn)緊急情況時,要不要安排緊急休假等等。
第五步:做好海外派遣人才回流管理
首先,我們建議企業(yè)成立一個歸國人員幫助小組,在他們歸國前6個月與他們建立聯(lián)系,了解他們對未來職業(yè)生涯的發(fā)展規(guī)劃,盡可能在總部幫他找到一個合適的位置,同時不斷提醒他總部的最新發(fā)展變化。其次,在歸國前對外派人員進行相關(guān)培訓,了解公司最新政策和新工作崗位的要求,幫助他們更快地適應工作和生活。最后,外派人員歸國后對其進行職位薪酬福利體系的切換,要注意職務(wù)級別的安排,也可以安排這些歸國人員與高層定期的交流和溝通,幫助他們把過去在海外的工作經(jīng)驗跟高層分享,幫助總部制定海外國際化的戰(zhàn)略規(guī)劃,參與給外派人員做培訓,分享在海外的市場拓展、工作和生活的經(jīng)驗等等,這些無疑會給新的外派人員提供豐富直觀的現(xiàn)實建議。
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