不久前，在一次人力資源活動中，昔日阿里巴巴的人事總監(jiān)張璞遞給了我一張他的新名片——掛號網(wǎng)首席人才官。雖然，我對首席人才官還偶有耳聞，而對大多數(shù)人而言，“首席人才官”的稱呼幾乎鮮有所聞。事實上，在大多數(shù)企業(yè)中，人力資源部門的工作還沒有進入企業(yè)的高層決策和管理領域。
一位人力資源研究專家曾經(jīng)對來自不同地域、不同行業(yè)的數(shù)百位人力資源管理者進行調(diào)查后，得出結論：戰(zhàn)略貢獻、個人可信度、HR實施、業(yè)務知識、HR技術已成為新一代HR必須具備的五個核心能力，其中戰(zhàn)略貢獻則被認為是HR的首要能力。換句話說，HR不能再滿足于處理好組織的內(nèi)部事務，服務于內(nèi)部客戶，扮演勤勤懇懇的“老黃牛”角色，而應該成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴，為企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展作出貢獻。為此，HR必須學會如何與CEO共舞。
無論是在經(jīng)濟快速發(fā)展還是經(jīng)濟轉型階段所引起的人才大戰(zhàn)中，HR們正掙扎在現(xiàn)實與理想的邊緣。
一方面，絕大多數(shù)企業(yè)，不論是外資、國企還是民營的CEO都認識到人才是企業(yè)最大的資本和組織的核心競爭力，人力資源部門是企業(yè)人才戰(zhàn)略的實施者。另一方面，在大多數(shù)組織中，人力資源管理卻還是行政管理的一部分，人力資源部門也只是管理上的輔助部門。
由于HR的工作通常不直接與經(jīng)濟效益掛鉤，也無法用財務數(shù)字和指標來衡量，所以“現(xiàn)實”的CEO們也常常忽視了HR參與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要性，使他們根本沒有機會將自己的觀點帶到高層管理者的會議桌上，更談不上參與戰(zhàn)略決策過程。此外，企業(yè)的人事主管們每天還是被一大攤的人員招聘、薪酬發(fā)放、績效評估等日常事務弄得暈頭轉向、窮于應付，在為企業(yè)作出戰(zhàn)略貢獻這一點上力不從心。
近年來許多專家都先后提出，人力資源管理部門應當從關注日常運作的行政專家和員工支持者晉升為企業(yè)戰(zhàn)略性的人力資源伙伴和企業(yè)的變革代理，人事主管應當把80％的時間花在關注企業(yè)的未來、戰(zhàn)略和商業(yè)運作。但理想與現(xiàn)實之間還是存在天壤之別。
HR該如何與CEO共舞？
HR怎樣才能成為CEO稱職的舞伴？
1、HR要改變思維方式
學會站在CEO的角度看問題。HR要知道CEO關注什么，其他的業(yè)務部門關注什么，在此基礎上盡量從為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展提供解決方案的角度來考慮人力資源解決方案。HR不能為了“人”而關注“人”，要跳出“人”的小圈子，站在戰(zhàn)略的高度，了解企業(yè)的業(yè)務現(xiàn)狀、企業(yè)的發(fā)展方向，將任何關注“人”的舉措和公司的業(yè)務發(fā)展聯(lián)系在一起。
2、HR要學會與CEO和其他業(yè)務部門溝通的語言
一般而言，CEO與HR之間普遍存在交流的“代溝”，一方面HR不懂CEO的語言，另一方面CEO也不懂HR的語言。一如雞和鴨講，雙方?jīng)]有任何相通之處，當然也就談不上戰(zhàn)略合作。多數(shù)情況下，HR只懂得人事管理的專業(yè)知識，而CEO卻更多地關注市場、資金、成本和效益，喜歡用數(shù)字、報表來說話。因此，HR要注意將人力資源管理的專業(yè)問題從企業(yè)戰(zhàn)略的角度進行“包裝”，并且用財務的語言把它表達出來，成為管理層關心的話題，尋找與CEO和其他部門溝通的共同點。
3、HR要學習財務、商業(yè)運作等方面的專業(yè)知識
戰(zhàn)略伙伴的角色對HR的素質(zhì)提出了更高要求，HR要參與企業(yè)的戰(zhàn)略決策，要與CEO和其他業(yè)務部門溝通，僅僅具備人力資源方面的專業(yè)知識顯然是不夠的，HR們還必須掌握財務、業(yè)務操作等各方面的知識。
HR應該和CFO（首席財務官）一起，成為CEO的左膀右臂。如果能真正做到這一點，HR們的舞步自然就會輕松不少。
