管理學家彼得。圣吉曾意味深長的指出，“一個缺少全體衷心共有的目標、價值觀和使命的組織，必定難成大器”，而“有了衷心渴望實現(xiàn)的目標，大家會努力學習、追求卓越，不是因為他們被要求這樣做，而是因為衷心想要如此”。諸多優(yōu)秀的企業(yè)也證實了這一點：經(jīng)由文化打造上下同欲的組織，經(jīng)由文化建立與利益相關者（顧客、合作者等等）的良好關系，經(jīng)由文化培育企業(yè)的社會責任意識，企業(yè)由此獲得了競爭優(yōu)勢的提升，這樣的案例比比皆是。
松下公司曾在一次大規(guī)模重組后，銷量銳減庫存增加困境凸顯。當時，公司高層井植和武久下決心裁員。然而，松下幸之助先生在平靜聽完他們裁員建議后，忽地從椅子上坐起來：“不，員工一定都不能裁！”他說，“作為高層，這個時候就應該與全體員工同同舟共濟，共渡難關！人心難買，懂嗎？”松下指示：①產(chǎn)量可以壓縮一半；②員工一個不能裁減，也不可以減少薪水；③減產(chǎn)后，實行半日工作制；④要把工廠面臨的實際困難如實地告訴員工，求得他們的理解與配合；⑤但也不能以降價售銷的辦法來推銷，要采取誠心實意的促銷辦法，盡可能給予客戶周到和完善的服務。松下先生的決策深深感動了每一個員工，雖說生產(chǎn)減半員工們只需上半天班，但沒有一個員工在在家休息，大家都全力以赴想盡辦法推銷庫存產(chǎn)品，不到兩個月時間，倉庫里堆積如山的產(chǎn)品銷售一空，產(chǎn)品甚至出現(xiàn)了供不應求。松下先生后來總結到：“企業(yè)的經(jīng)營是對人的經(jīng)營，所以，只有經(jīng)營是符合人性的企業(yè)，才會獲得尊重和成功，才會持久。”
同樣的案例還有福特公司和杜邦公司。1914年1月12日，福特宣布將工人日薪金提高到五美元。福特公司的決定是這樣的：“我們將一次性把工時從九小時下調(diào)到八小時，并向每名員工提供利潤分成，22歲及22歲以上的員工每一位的最低收入將是五美元。”要知道當時產(chǎn)業(yè)工人的日收入還不到兩個半美金，這是一個讓人瘋狂的消息。多年以后，歷史學家布林克利（Douglas Brinkley）在總結福特的一生時，發(fā)出了這樣的感嘆：“如果沒有福特管理層的執(zhí)著努力與過人才能，工業(yè)化民主上的這種雙重進步，可能需要數(shù)十年才能實現(xiàn)。但福特汽車的積極進取，使革新在短短的一年內(nèi)就完成了。”福特公司通過提高薪資的方式向社會證明，福特是一家偉大的公司，福特就是這樣回饋其賴以生存的社會的。也正因為如此，這個組織在此后近一百年的產(chǎn)業(yè)進程中，在戰(zhàn)亂、騷動、社會變遷中受到持續(xù)的尊敬并獲得了穩(wěn)健的發(fā)展！
杜邦公司到如今存活已經(jīng)超過200歲。是什么力量讓杜邦公司能夠穿越跌宕起伏的歷史時空呢？是對員工和社會的責任。1815年杜邦公司發(fā)生了一次爆炸事故，并造成人員傷亡，老杜邦把家搬進廠區(qū)，讓杜邦家族的人和工人共擔風險。如果發(fā)生意外，企業(yè)主和員工的生命財產(chǎn)都會被波及，充分體現(xiàn)了企業(yè)主對安全的重視和對員工的關懷。本著對員工和社會的責任，杜邦公司經(jīng)歷了三次轉(zhuǎn)型，第一次從黑火藥轉(zhuǎn)型為化工類企業(yè)，上世紀80年代末轉(zhuǎn)型為科技公司。杜邦公司在轉(zhuǎn)型中創(chuàng)新，對于整個社會的發(fā)展沒有太大幫助的產(chǎn)品，公司會淘汰或者提前縮短它的壽命。1930年代，杜邦對可持續(xù)的認識是注重保證員工和生產(chǎn)的安全；到了1970年代變?yōu)樽鹬胤煞ㄒ?guī)；1980年代又提出了比法律法規(guī)做的更好的“零標準”；1990年代，提出了2010年溫室氣體排放減少65%……正是這些，讓杜邦實現(xiàn)了基業(yè)長青。
讓我們產(chǎn)生興趣的還有西方的很多家族企業(yè)，他們的歷史幾乎可以和美國一樣悠久。比如《紐約時報》、《華盛頓郵報》、沃爾瑪和宜家等等。他們是如何做到基業(yè)長青的呢？加拿大蒙特利爾商學院的教授研究后發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)盡量滿足所有利益相關者的利益，以此來保證企業(yè)的健康運轉(zhuǎn)—絕不僅僅是高層管理人員的利益，還包括所有員工、客戶、合作伙伴、社會和所有者的利益。這種強調(diào)長期發(fā)展、注重所有利益相關者利益的哲學，詮釋了杰出家族企業(yè)的全部內(nèi)涵。
事實上，企業(yè)文化發(fā)展也隨著產(chǎn)業(yè)進步而不斷進步。作為互聯(lián)網(wǎng)翹楚的微軟，它能夠從一個勝利走向另一個勝利，就在于微軟的文化有效的迎合了一個平時代的文化管理訴求，其文化管理對于中國的諸多企業(yè)同樣具有參照意義：①公司人人平等，資深人員也沒有“特權”，依然要自己回電子郵件，自己倒咖啡，自己找停車位，每個人的辦公室基本上都一樣大；②公司施行“開門政策”，任何人可以找任何人談任何話題，當然任何人也都可以發(fā)電子郵件給任何人；③自我批評、追求卓越；④虛懷若谷、服務客戶。微軟在價值觀中強調(diào)，所有員工都要信守對客戶和合作伙伴的承諾，而且在產(chǎn)品研發(fā)過程中，不僅要考慮到產(chǎn)品的技術特性，還更要關注客戶和合作伙伴最需要的功能。
通過深入研究知名跨國公司，美國企業(yè)文化專家勞倫斯。米勒在《美國企業(yè)精神—未來企業(yè)經(jīng)營的八大原則》一書中指出：幾乎每個美國的大公司，都在發(fā)生著企業(yè)文化的變化，舊的企業(yè)文化在衰變，新的企業(yè)文化在產(chǎn)生。美國的企業(yè)具有強烈的競爭意識，這種精神可以包括在八大基本價值原則之中。
◎ 目標原則，成功的企業(yè)必須具備有價值的目標
◎ 共識原則，企業(yè)成功與否，要看它能否聚集眾人的能力
◎ 卓越原則，卓越不是指成就，而是一種精神，一種動力，一種工作倫理，培養(yǎng)追求卓越的精神
◎ 一體原則，全員參與，強化組織的一體感
◎ 成效原則，成效是激勵的基礎
◎ 實證原則，即強調(diào)科學的態(tài)度，善于運用事實、數(shù)據(jù)說話
◎ 親密原則，即相互信任互相尊重，團隊精神
◎ 正直原則，正直就是誠實，以負責認真態(tài)度進行工作
正是這樣的企業(yè)文化—孜孜不倦的追求組織共同的夢想、團隊的凝聚以及與合作伙伴的良好關系，成就了今天我們依舊仰視的企業(yè)巨頭。亨利。福特想要使普通大眾能擁有自己的汽車；蘋果的創(chuàng)始人則希望借助電腦幫助組織和個人更具力量。正是把這種高遠的追求和對人類生命價值與幸福的關注根植于各自企業(yè)文化當中，這些企業(yè)具備了自己的核心競爭優(yōu)勢。反觀中國諸多企業(yè)，對員工的盤剝、對顧客的藐視、對社會責任的棄之不顧幾至讓人絕望，此次三鹿事件更是把所謂的三十年中國企業(yè)進步打回原形。
必須指出：企業(yè)文化不是強心針，企業(yè)文化不能讓一個病入膏肓的企業(yè)起死回生，但是企業(yè)文化能夠幫助企業(yè)走得更加穩(wěn)健長久。經(jīng)歷三十年喧囂浮躁后的中國企業(yè)必須邁入山高路遠的征程，大量的企業(yè)未必能看到未來，經(jīng)過淘汰而存活下來的堅強企業(yè)會迎來朝陽，但是漫漫征途上下求索，是中國企業(yè)未來相當長時間內(nèi)的功課。中國企業(yè)要回歸到腳踏實地的路徑上來，忍受寂寞孤獨甚至割肉般的苦痛，然后換來鳳凰涅 ，這是一個從肉體到靈魂的修煉過程。畢竟，企業(yè)文化大廈的構建并經(jīng)受方方面面的挑戰(zhàn)遠不像吹牛皮那么簡單。
