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全方位績(jī)效評(píng)估

來(lái)源:人才派遣網(wǎng) 作者:人才派遣 時(shí)間:2009-05-04 點(diǎn)擊:

    企業(yè)的存在的目標(biāo)主要就是為了追求利潤(rùn)、追求成長(zhǎng),進(jìn)而達(dá)到永續(xù)經(jīng)營(yíng)的目的。但在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的原料、資金與設(shè)備都是需要通過(guò)“人”方能運(yùn)作。因此,如何讓有限的原料、設(shè)備、與資金創(chuàng)造出無(wú)窮的利潤(rùn),人力資源就扮演了非常重要的角色。在企業(yè)的諸多人力資源中,“經(jīng)理人”的良莠更是攸關(guān)企業(yè)的成敗。由于經(jīng)理人在管理中必須時(shí)常做出許多決策,雖然正確的決策可以將企業(yè)推向另一高峰,但錯(cuò)誤的決策卻可能將公司多年積累的基礎(chǔ)毀于一旦。因此,如何以適當(dāng)?shù)姆绞搅私饨?jīng)理人的管理才能,并確認(rèn)其發(fā)展要求,就成為企業(yè)人力資源管理中一項(xiàng)非常重要的任務(wù)。

    全方位評(píng)估:最早由被譽(yù)為“美國(guó)力量象征”的典范企業(yè)英代爾首先提出并加以實(shí)施的。它是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個(gè)角度來(lái)了解個(gè)人的績(jī)效:溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)能力、行政能力……通過(guò)這種理想的績(jī)效評(píng)估,被評(píng)估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋,也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長(zhǎng)處與發(fā)展需求,使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢。我個(gè)人認(rèn)為:評(píng)估經(jīng)理人管理才能的方式很多,但“全方位管理才能評(píng)鑒”可能是最好的。

    所謂的自我評(píng)價(jià):是指:讓經(jīng)理人針對(duì)自己在工作期間的績(jī)效表現(xiàn),或根據(jù)績(jī)效表現(xiàn)評(píng)估其能力和并據(jù)此設(shè)定未來(lái)的目標(biāo)。當(dāng)員工對(duì)自己做評(píng)估時(shí),通常會(huì)降低自我防衛(wèi)意識(shí),從而了解自己的不足,進(jìn)而愿意加強(qiáng)、補(bǔ)充自己尚待開發(fā)或不足之處。

    一般來(lái)說(shuō),員工自我評(píng)估的結(jié)果通常會(huì)與上級(jí)主管的評(píng)價(jià)有出入。與上級(jí)主管或同事的評(píng)價(jià)相比較,員工常會(huì)給予自己較高的分?jǐn)?shù)。因此,使用自我評(píng)估時(shí)應(yīng)該特別小心。而上級(jí)在要求部屬自我評(píng)估時(shí),應(yīng)知道其評(píng)估和員工的自我評(píng)價(jià)可能會(huì)有差異,而且可能形成雙方立場(chǎng)的僵化,這也是使用自評(píng)時(shí)應(yīng)特別注意的事項(xiàng)。

    同事的評(píng)價(jià):是指由同事互評(píng)績(jī)效的方式,來(lái)達(dá)到績(jī)效評(píng)估的目的。對(duì)一些工作而言,有時(shí)上級(jí)與下屬相處的時(shí)間與溝通機(jī)會(huì),反而沒(méi)有下屬彼此之間多。在這種上級(jí)與下屬接觸的時(shí)間不多,彼此之間的溝通也非常少的情況下,上級(jí)要對(duì)部屬做績(jī)效評(píng)估也就非常困難。但相反地,下屬彼此間工作在一起的時(shí)間很長(zhǎng),所以他們相互間的了解反而會(huì)比上級(jí)與部屬更多。此時(shí),他們之間的互評(píng),反而能比較客觀。而且,部屬之間的互評(píng),可以讓彼此知道自己在人際溝通這方面的能力。

    如某外企的績(jī)效評(píng)估方式中,就列有同級(jí)評(píng)價(jià)一項(xiàng)。據(jù)該公司的人力資源部經(jīng)理表示,這種考評(píng)方式在評(píng)估準(zhǔn)確度上,并不會(huì)比上級(jí)主管的考評(píng)效果差。而且同級(jí)評(píng)價(jià)的方式還可以補(bǔ)足上司對(duì)下屬評(píng)估的缺陷。而評(píng)估的結(jié)果,亦可讓下屬了解在同事眼中,自己在團(tuán)隊(duì)合作、人際關(guān)系上的表現(xiàn)如何。另外該公司亦表示,如果要將績(jī)效評(píng)估的結(jié)果用于提拔人才時(shí),同級(jí)評(píng)價(jià)這種方式往往能達(dá)到使眾人信服的效果。

    下屬的評(píng)價(jià):由部屬來(lái)評(píng)價(jià)上司,這個(gè)觀念對(duì)傳統(tǒng)的人力資源工作者而言似乎有點(diǎn)不可思議。但隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,有越來(lái)越多的公司讓員工評(píng)估其上級(jí)主管的績(jī)效,此過(guò)程稱為向上反饋。而這種績(jī)效評(píng)估的方式對(duì)上級(jí)主管發(fā)展?jié)撃苌系拈_發(fā),特別有價(jià)值。管理者可以通過(guò)下屬的反饋,清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加強(qiáng)?若自己對(duì)自己的了解與部屬的評(píng)價(jià)之間有太大的落差,則主管亦可針對(duì)這個(gè)落差,深入了解其中的原因。因此,一些人力資源管理專家認(rèn)為,下屬對(duì)上級(jí)主管的評(píng)估,會(huì)對(duì)其管理才能的發(fā)展有很大的裨益。

    客戶的評(píng)價(jià):對(duì)從事服務(wù)業(yè)、銷售業(yè)的人員特別重要。因?yàn)槲ㄓ锌蛻糇钋宄䥺T工在客戶服務(wù)關(guān)系、行銷技巧等方面的表現(xiàn)與態(tài)度如何。所以,在類似的相關(guān)行業(yè)中,在績(jī)效評(píng)估的制度上不妨將客戶的評(píng)價(jià)列入評(píng)估系統(tǒng)之中。

    事實(shí)上,目前國(guó)內(nèi)一些服務(wù)業(yè)(例如:金融業(yè)、餐飲業(yè)等)就常常使用這種績(jī)效評(píng)估方式(如評(píng)選最佳服務(wù)人員)。因?yàn)榉⻊?wù)人員的服務(wù)品質(zhì)、服務(wù)態(tài)度唯有顧客最清楚。據(jù)我所知,國(guó)內(nèi)很多知名公司的客戶服務(wù)部門,就會(huì)定期以抽樣的方式,請(qǐng)顧客評(píng)估該公司客戶服務(wù)人員的服務(wù)成績(jī)。

    主管的評(píng)價(jià):是績(jī)效評(píng)估中我們最常見的方式,即績(jī)效評(píng)估的工作是由主管來(lái)執(zhí)行。因此身為主管必須熟悉評(píng)估方法,并善用績(jī)效評(píng)估的結(jié)果做為指導(dǎo)部屬,發(fā)展部屬潛能的重要武器。

    多主管、矩陣式的評(píng)價(jià):隨著企業(yè)的調(diào)整,一些公司常常會(huì)推動(dòng)一些跨部門的合作方案,因此一些員工可能同時(shí)會(huì)與很多主管一起共事。所以在績(jī)效評(píng)估的系統(tǒng)建立上,我們亦可將多主管、矩陣式的績(jī)效評(píng)估方式納入績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)之中。

    即每位項(xiàng)目主管,在專案結(jié)束之后,即需繳交對(duì)該部屬的績(jī)效作出評(píng)估。又如目前國(guó)內(nèi)很多企業(yè)在各大城市都設(shè)有分部或辦事處,因此一些員工的工作經(jīng)常是兩地(或多地點(diǎn))同時(shí)進(jìn)行。所以一些公司就會(huì)要求所有的主管,都要對(duì)該員工的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估。

    通過(guò)多主管的多角度評(píng)估,會(huì)讓員工的能力得到更客觀的評(píng)價(jià)

    “全方位評(píng)估”的實(shí)施不僅對(duì)經(jīng)理人本身有很大的幫助,通過(guò)適當(dāng)?shù)馁Y料收集,還可確認(rèn)所經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的長(zhǎng)處及不足。這樣,企業(yè)一則可使團(tuán)體成員更有效地共事,二則可據(jù)此設(shè)定企業(yè)的學(xué)習(xí)中心,并作為規(guī)劃企業(yè)發(fā)展方向的重要依據(jù)。“全方位評(píng)估”就像一面明鏡,或許我們可以接受鏡中的自己是美麗大方或英俊瀟灑的模樣,但千萬(wàn)別忘了,當(dāng)我們從鏡中看到自己的缺憾時(shí),也要有恢弘的度量去接受自己看不到的一面,并盡心盡力的提升自己的管理才能。

    而對(duì)企業(yè)其他員工的評(píng)估,也可根據(jù)這種方式,適當(dāng)培養(yǎng)評(píng)估內(nèi)容,作準(zhǔn)確評(píng)估,從而調(diào)動(dòng)他們的積極性。

    以普度公司為例。美國(guó)普渡資源管理公司有員工近千人,舊的績(jī)效考核系統(tǒng)缺乏明確的考核標(biāo)準(zhǔn),實(shí)施中也未能保證公正與公平,在舊的考核過(guò)程中,員工也不知道公司對(duì)他們的期望是什么。通過(guò)考核來(lái)發(fā)現(xiàn)績(jī)效優(yōu)異的員工并給予他們相應(yīng)的報(bào)酬,這是任何一個(gè)有效激勵(lì)體系的內(nèi)在組成競(jìng)爭(zhēng)。許多公司實(shí)施績(jī)效考核的目的就是為了激勵(lì)員工。然而,總有經(jīng)理或雇員認(rèn)為績(jī)效考核是一個(gè)雖然必要,但卻毫無(wú)結(jié)果和令人討厭的過(guò)程。普渡公司在1994年改革之前就處于這種情形之中。改革的結(jié)果是,績(jī)效考核不再僅僅是一種對(duì)員工″打分″的制度,更是給員工以重要信息反饋的來(lái)源。每年,所有的員工都同他們的上級(jí)坐到一起討論今年的個(gè)人目標(biāo)。

    為此,績(jī)效考核系統(tǒng)實(shí)際上成為了一種重要的協(xié)調(diào)工具。比如,在普渡公司中,團(tuán)隊(duì)工作變得越來(lái)越重要。為促進(jìn)員工相互間的合作,公司制訂了一項(xiàng)政策,要求所有員工以一名團(tuán)隊(duì)成員的身份來(lái)分別回答一系列問(wèn)題。同樣,在績(jī)效考核中,不僅由上級(jí)進(jìn)行考核,同事和下級(jí)也要對(duì)其進(jìn)行考核。僅由上級(jí)考核也許成本更低、更節(jié)省時(shí)間,但360度的績(jī)效考核對(duì)于團(tuán)隊(duì)運(yùn)作很重要的公司來(lái)說(shuō)非常有價(jià)值。此外,增加考核者的人數(shù)會(huì)提高考核的準(zhǔn)確性。

    許多其他公司也曾用類似的考核技術(shù)。比如,處于激烈變化環(huán)境中的公司為其員工確定第二年的目標(biāo),這是一項(xiàng)非常有效的政策。但同樣的措施如果運(yùn)用于一個(gè)處于穩(wěn)定環(huán)境中的公司就顯得浪費(fèi)和有些愚蠢。事實(shí)上,這類公司完全可以將這些目標(biāo)轉(zhuǎn)化成固定的職務(wù)說(shuō)明書。相反,處于運(yùn)態(tài)環(huán)境中的公司,其員工和他們的經(jīng)理最了解發(fā)生了什么變化以及應(yīng)當(dāng)如何調(diào)整目標(biāo)以適應(yīng)新的環(huán)境。


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