一個(gè)發(fā)展中國(guó)家的企業(yè)走出去，面臨哪些挑戰(zhàn)？當(dāng)然，不同國(guó)家政治、經(jīng)濟(jì)、文化背景的不同所造成的跨國(guó)人力資源管理的無(wú)比復(fù)雜性是每一家跨國(guó)公司都面臨的尖端難題———如何在完全不同的國(guó)度打造自己的雇主品牌，如何管理和穩(wěn)定本國(guó)外派員工和海外員工隊(duì)伍？
而不同于歐美發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)在全世界的擴(kuò)張，中國(guó)企業(yè)面臨的更艱巨的挑戰(zhàn)是：相對(duì)弱勢(shì)文化的輸出與融合。
發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)在跨國(guó)擴(kuò)張之時(shí)帶有明顯的文化優(yōu)越感，可以在任何地方都要求在高本地化率的情況下和母公司保持高度一致，以最大限度地降低管理成本。而發(fā)展中國(guó)家企業(yè)則面臨兩重難題，在發(fā)達(dá)國(guó)家是相對(duì)弱勢(shì)文化，很難全盤(pán)灌輸自己的理念和政策以保持一致性；而在欠發(fā)達(dá)國(guó)家，雖然文化輸出和本地化相對(duì)容易實(shí)現(xiàn)，但卻面臨教育水平落后、極度缺少人才供給的難題。
從這個(gè)意義上說(shuō)，中國(guó)企業(yè)走出去沒(méi)有現(xiàn)成的經(jīng)驗(yàn)可以照搬，發(fā)達(dá)國(guó)家海外擴(kuò)張之路不能提供模板。譬如，愛(ài)立信在中國(guó)僅有幾個(gè)高管，其余均為中國(guó)本地員工，本地化率相當(dāng)高，但中國(guó)企業(yè)在海外能以此為標(biāo)桿嗎？事實(shí)上，本地化率的問(wèn)題不僅在公司外部，在中興內(nèi)部也曾有過(guò)爭(zhēng)議和反復(fù)，從考核導(dǎo)向下的一舉沖高到后來(lái)的問(wèn)題出現(xiàn)、本地化率回落，再到后來(lái)平穩(wěn)上升。到底什么樣的本地化率是最合適的、是不是越高越好？———中興提供了一個(gè)實(shí)證案例，公司管理能力支撐下的本地化率才是相對(duì)合適的。
中國(guó)企業(yè)走出去有很多種類(lèi)型，不同于在海外僅收購(gòu)資源或以銷(xiāo)售、工程項(xiàng)目為主的企業(yè)，以中興和華為為代表的是真正意義上的跨國(guó)公司———研發(fā)、生產(chǎn)、市場(chǎng)全套人馬留在當(dāng)?shù)�，不僅僅是為了賣(mài)產(chǎn)品、做工程，更是希望扎根海外、基業(yè)常青。從這個(gè)意義上上，他們所面臨的文化輸出與本地融合問(wèn)題也最為突出，也是研究跨國(guó)人力資源管理難題的典型樣本。
在文化的博弈之中、在中國(guó)國(guó)際形象與企業(yè)實(shí)力不斷壯大之時(shí)、在傳統(tǒng)的發(fā)達(dá)國(guó)家電信巨頭不斷走下坡路之時(shí)，祝福走出去的中國(guó)企業(yè)先驅(qū)們。
國(guó)際化進(jìn)程與HR架構(gòu)變革
在中興國(guó)際化的過(guò)程中，經(jīng)歷了一次重大的管理架構(gòu)調(diào)整，取消了海外14個(gè)區(qū)域平臺(tái)的行政職能，管理責(zé)權(quán)收歸由集團(tuán)管控的四大海外事業(yè)部。相應(yīng)地，人力資源管理架構(gòu)也隨之變革，將原來(lái)分散在各層級(jí)的H R人員全部收編總部，由總部垂直管理到國(guó)家。
任何組織內(nèi)部的架構(gòu)變革都是一個(gè)利益博弈的過(guò)程。為何要進(jìn)行從“放權(quán)”到“收權(quán)”的大幅度格局調(diào)整？這其中是機(jī)構(gòu)扁平化與中央集權(quán)管控的微妙平衡。
中興的國(guó)際化始于上世紀(jì)九十年代初，當(dāng)時(shí)開(kāi)始有員工在國(guó)際市場(chǎng)上奔走拓荒。1999年9700萬(wàn)美元第一個(gè)海外大單的突破之后，1999年到2003年設(shè)立了專(zhuān)門(mén)的國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)事業(yè)部；2004年，一個(gè)事業(yè)部分成了兩個(gè)；2005年，兩個(gè)分成了三個(gè)，同時(shí)在海外搭建起十四個(gè)區(qū)域平臺(tái)。
2009年，三個(gè)事業(yè)部重組成“4+1”(四個(gè)海外事業(yè)部和一個(gè)國(guó)內(nèi)事業(yè)部)的模式，取消了平臺(tái)的行政部門(mén)和職能。這種組織架構(gòu)的演變某種程度上反映著管理成熟度的提升：過(guò)去需要多層的機(jī)構(gòu)去把控海外管理，而在機(jī)構(gòu)扁平化后，事業(yè)部的總部有能力直接指導(dǎo)每一個(gè)國(guó)家的精細(xì)化管理。
伴隨著在中興國(guó)際化的進(jìn)程，人力資源管理也在不斷演進(jìn)。最重要的變革是，2008年底，公司提出了人力資源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，即人力資源的重心向更高層面、更高附加值的工作轉(zhuǎn)移，加強(qiáng)與業(yè)務(wù)部門(mén)的融合；而所有簡(jiǎn)單、重復(fù)性的事務(wù)處理工作被逐步集中在人力資源共享服務(wù)中心，利用電話熱線和網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)支持，統(tǒng)一服務(wù)分布在全球的員工。目前中興H R隊(duì)伍一共500多人，分為三大群體：專(zhuān)業(yè)H R (25%)、業(yè)務(wù)H R(60%)、服務(wù)H R(15%)。
