長期的工作實踐告訴我們，人力資源工作難的癥結(jié)在于存在眾多的矛盾。這些矛盾，有些是大背景、大氣候所致，有些是理想與現(xiàn)實之間的差距使然。
一、才市矛盾：求職者多VS企業(yè)招不到人
經(jīng)常聽到業(yè)界朋友抱怨，在招聘的時段里，大量的求職信擁塞信箱，而企業(yè)真正需要的人選卻不多，或者根本招不到。據(jù)最新調(diào)查，大部分企業(yè)對目前的招聘狀況不滿意。
首先，求職者綜合素質(zhì)達不到企業(yè)招聘方的要求，是企業(yè)招不到人的首要原因。但回過頭來看，責(zé)任似乎不全在求職者，因為這是個雙向選擇的時代，企業(yè)可以選人，同樣，求職者也可以選擇企業(yè)，一廂情愿顯然不可能促成求職者與企業(yè)方的“聯(lián)姻”。
其次，從具體組織招聘工作的面試官分析，招不到合適人選的原因大致有兩個：
一是招聘條件過于苛刻。俗話說，金無足赤，人無完人。完全匹配招聘條件的十全十美的人選是很少的，甚至是根本不存在的。只要我們不求全責(zé)備，合適的人選總會可以尋覓到。因為，某些維度“短板”可能是次要的，可以通過日后的培訓(xùn)加以彌補。
二是擔(dān)心“引狼入室”。有些面試官居心不良，他們往往會將優(yōu)秀分子拒之門外，因為他們擔(dān)心一旦招之進來，可能威脅到自己的職位。這種心態(tài)，必然帶來這樣的招聘后果：不如自己的人看不上，比自己強的人又不敢用。
最后，還可能是老板想廉價取“才”的原因：又要馬兒跑得快，又要馬兒少吃草；又要母雞多生蛋，又要母雞少吃米。這種想法本無可厚非，但給具體負責(zé)招聘的面試官著實出了一道難題。實際工作中，由于薪金原因而招不到人的情況占了很大比例。
二、角色矛盾：沒有權(quán)力和地位VS戰(zhàn)略伙伴
如今，人力資源部門以及人力資源工作者已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營管理中不可或缺的角色，還常常被冠于老板的“戰(zhàn)略伙伴”之美譽。然而，在實際工作中，這種光環(huán)經(jīng)常是徒有虛名，人事經(jīng)理或人力資源總監(jiān)往往沒有多大的權(quán)力和地位。這是廣大人力資源工作者常常為之苦惱的角色矛盾。
去年，某著名人力資源網(wǎng)調(diào)查顯示：在企業(yè)的八大職能部門經(jīng)理人薪酬排名中，人力資源的薪酬位居倒數(shù)第二，僅排在行政之前，明顯低于企業(yè)其他職位。低薪暗示了人力資源在公司的地位�？磥�，人力資源部門在中國尚處于“服務(wù)”階段，“戰(zhàn)略伙伴”地位還很遙遠。
這種叫好不叫座的角色反差，到底是什么原因所致？
第一，大背景所致。許多人認為，人力資源部門是個可有可無的部門。說它“有”，因為公司還是需要不定期招聘和月復(fù)一月地發(fā)工資；說它“無”，理由似乎也相當充足：人事工作可以停一停、放一放，因為企業(yè)不會天天招聘、考評和培訓(xùn)，你不去做也不會有人來催你，無礙大局。而營銷、財務(wù)、研發(fā)就不一樣了，他們是一線工作，一刻也不能停滯，你停對手不停、市場不停。
第二，傳統(tǒng)的“用人哲學(xué)”所致。外向型的搞營銷，有創(chuàng)造性的搞研發(fā)，會算帳的搞財務(wù)，什么都不精的搞人力資源。人力資源在企業(yè)中扮演的就是這種不懂專業(yè)、不會營銷、行行都不精的“萬金油”角色，他們不能為企業(yè)“創(chuàng)造”利潤，但可以為企業(yè)保駕護航。這是大多數(shù)老板的“用人哲學(xué)”。師出無門，怎么可能有權(quán)力、有地位？怎么可能是“戰(zhàn)略伙伴”？
第三，工作性質(zhì)所致。企業(yè)是追求利潤的，技術(shù)創(chuàng)新、市場營銷、資本運作和財務(wù)運營，是企業(yè)生存致勝的法寶，并不跟人力資源“直接”掛鉤。因此，在談一般性的企業(yè)經(jīng)營時，人力資源工作者的業(yè)績自然就不怎么顯山露水。一位銷售經(jīng)理為搞定一個大客戶可以邀功請賞，但一位人事經(jīng)理的業(yè)績卻很難考量。照此邏輯，企業(yè)里哪支團隊業(yè)績出色，也并不是人力資源做得好，而是這支團隊的領(lǐng)導(dǎo)帶頭帶得好。一句話，公司的所有業(yè)績與人力資源似乎沒有直接關(guān)聯(lián)。在一切靠業(yè)績說話的企業(yè)里，沒有業(yè)績，人力資源自然就沒有地位可言。
第四，人力資源自身原因所致。有作為，才有地位。如果你的專業(yè)能力不強，當然就沒有多大的話語權(quán)。因為，人們常常戲稱，會議上的座位是留給“腦袋”的，而不是留給“屁股”的。這個時候，你不能再怪老板有眼無珠，只能自嘆自己不爭氣。
說到這里，大家不禁要問，政府、事業(yè)單位里的人事部門的地位為什么與企業(yè)情況完全相反？這是因為，行政事業(yè)單位是人文組織，他們追求的是行政效率，不是經(jīng)濟效益，人文關(guān)懷和人際關(guān)系是最重要的競爭力，因此，會管人的人自然也就更容易得到重用和提拔，所以他們的地位常常令人羨慕，而且前途一片光明。
三、選才矛盾：合適的才是最好的VS唯才是舉
合適的才是最好的。招聘方總是這樣津津樂道。這似乎有悖于唯才是舉招聘策略。其實不然。
首先，“合適的才是最好的”是個宏觀概念，是針對企業(yè)某個發(fā)展階段而言的人才擇用標準。
企業(yè)初創(chuàng)時期，最重要的是蠃利和生存，因而這個時期的人才擇用標準應(yīng)該是可用之“材”，“拿”來就可以用，無需投入多大的成本。企業(yè)進入發(fā)展時期，老板考慮更多的是發(fā)展后勁和動力問題，因而這個階段的擇才標準應(yīng)該是人才的潛質(zhì)問題，因而“空降兵”和剛畢業(yè)的優(yōu)秀大學(xué)生也許是最合適的人選，因為他們是可造之“材”。企業(yè)到了領(lǐng)導(dǎo)時期，老板注重標桿、旗幟、行業(yè)領(lǐng)頭羊效應(yīng)，此時重量級人物或許就是他們重點涉獵的對象，因為這類人才是可發(fā)之“財”。
其次，“唯才是舉”是個微觀概念。招聘中，我們就是要想方設(shè)法招募到優(yōu)秀人才。
無數(shù)實踐表明，一流企業(yè)就是要招募一流人才，因為，優(yōu)秀人才所創(chuàng)造的價值是適才們無法比擬的。工業(yè)時代，一位優(yōu)秀技工所創(chuàng)造的價值與一位普通工人相差無幾。而在信息時代，一位優(yōu)秀程序員所創(chuàng)造的價值可能要高出一位普通程序員幾十倍甚至幾百倍。如同足球場上球星的作用一樣，如果他們不是舉足輕重，那么，哪個俱樂部愿意開出天價去購買他們呢？反過來講，如果招聘不是唯才是舉，那么，眾多獵頭公司就沒有生存的價值，中央電視臺的“絕對挑戰(zhàn)”也就沒有這么高的收視率了。
四、培訓(xùn)矛盾：培訓(xùn)是找死VS不培訓(xùn)是等死
對于培訓(xùn)工作，我們經(jīng)常聽到兩種截然不同的聲音：一是主張要培訓(xùn)。不培訓(xùn)，員工的技能無法跟上企業(yè)的快速發(fā)展要求。二是主張不培訓(xùn)或少培訓(xùn)。主張這個觀點的人認為，培訓(xùn)是賠本賺吆喝的買賣，可能會增加員工跳槽的籌碼，一旦離職，不就等于為別人做嫁衣嗎？
筆者認為，這個矛盾的癥結(jié)在于人力資源工作者不知道應(yīng)該培訓(xùn)啥，對培訓(xùn)內(nèi)容舉棋不定。
從經(jīng)濟學(xué)的角度來講，公司的知識資本包括人力資本和結(jié)構(gòu)資本。
人力資本就是員工的知識與技能。員工的人力資本提高后，必然會提高員工對工作的期望與要求，跳槽的風(fēng)險必然增大。人力資本，絕大部分應(yīng)該通過員工自身努力來獲取，或者說，在入職前員工自己就應(yīng)該擁有。有鑒于此，員工的人力資本應(yīng)該成為企業(yè)招聘的一個重要門檻，不是培訓(xùn)的主要內(nèi)容。
而結(jié)構(gòu)資本就是企業(yè)本身的制度、文化、管理模式、員工規(guī)范等軟技能，是基于自己企業(yè)的、特有的、與其他企業(yè)不同的技能，具有一定的專屬性。顯然，這種技能只能通過企業(yè)的后續(xù)培訓(xùn)來獲得。這是應(yīng)該培訓(xùn)的主要內(nèi)容。
五、考核矛盾：考評，效果不佳VS不考評，又不行
每次績效考評過后，公司里總是人心惶惶，烏煙瘴氣，說什么的都有。評估結(jié)果差的不高興，說是無根無據(jù)，有失公平，或提出反駁意見，或沉默不語，等待爆發(fā)時機——離職。評估結(jié)果好的也不高興，“我優(yōu)秀是我辛辛苦苦干出來的，但看某某某，他做什么呢，他憑什么也被評為優(yōu)秀。”
一句話，績效考評費力不討好。
1、高層的問題：只有績效考評，沒有績效管理
績效考評僅僅是整個績效管理系統(tǒng)中的一個環(huán)節(jié)，還應(yīng)該輔之以合理的績效目標、明確的績效標準、績效輔導(dǎo)、客觀的績效記錄、績效面談等。績效考評是個指揮棒，企業(yè)期望什么，績效就應(yīng)該考什么。好的績效考評不是“評”出來的，是員工在某個時期工作的客觀真實反映，是水到渠成的事，根本無需投入大量的人力物力來“評比”。只有這樣的結(jié)果，才讓人信服。
2、中層的問題：只有階段考評，沒有日�？荚u
績效考評不只是人力資源部門的工作，而是所有中層經(jīng)理的工作，并且這項工作不僅僅是公司規(guī)定的每年一次、每季度一次、每月一次，而應(yīng)該落實到每天的日常工作中去。只有這樣，才能擺脫主觀評估。
3、員工的問題：與他人比較，不與工作目標比較
績效考評的結(jié)果是兌現(xiàn)獎金和紅包，誰的貢獻大，誰的獎勵就多，反之就少。這容易造成員工與員工之間的相互比較。其實，評估的結(jié)果應(yīng)該是員工與自己當初定下的目標之間的比較。因此，我們務(wù)必教育全體員工，理解績效考評的真正用意。
4、評估方法方式的問題：操作性不強
評估方法方式可能存在的問題很多，主要有：各項考核權(quán)重設(shè)計得不合理；定性的多，定量的少；評估方案或過于簡單或過于復(fù)雜；評估工具不夠科學(xué)……一句話：評估方式的操作性不強。
上述四個方面的問題或許是造成考評矛盾的主要癥結(jié)。考評，想說愛你不容易。
人力資源工作中的矛盾遠不止上述提到的五個。世界是由矛盾組成的，沒有矛盾便沒有世界。工作中，面對出現(xiàn)的各種矛盾，人力資源工作者只要樹立信心、深入研究、直面現(xiàn)實，那么，任何矛盾和困難都是可以克服的，畢竟辦法總比困難多.當你感到悲哀痛苦時，最好是去學(xué)些什么東西。學(xué)習(xí)會使你永遠立于不敗之地。
