發(fā)源于20世紀70年代美國的績效管理，以其縝密的體系、優(yōu)美的流程以及持續(xù)改進的良性循環(huán)吸引了無數(shù)國內(nèi)管理者的眼球。然而不幸的是，這劑靈丹妙藥不僅沒有根治中國企業(yè)人力資源管理中的疑難雜癥，相反卻被國人定下了種種罪狀。一些嘗試過績效管理的企業(yè)認為，績效管理猶如雞肋，既費時費力，又不得人心。那么，其癥結(jié)究竟是我們?nèi)×吮I版的“經(jīng)書”，還是我們的理解或執(zhí)行出現(xiàn)了偏差？這個問題值得每一位企業(yè)管理者深思。筆者以為，既然績效管理能在知名跨國公司內(nèi)大行其道，必然有其合理與深奧之處，其關(guān)鍵還在于績效管理的“中國化”走了樣，出現(xiàn)了偏差甚至謬誤。歸結(jié)起來，大致有以下六種致命傷。
缺乏戰(zhàn)略指引與文化支撐，考核過程一盤散沙
績效管理的重要性之所以名列人力資源各模塊之首，其根源不在于它的程序之繁、任務(wù)之多，而在于它的地位之高。它不僅關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的成效，而且為統(tǒng)一全員價值觀提供了最好契機。也可以說，在績效管理中，企業(yè)戰(zhàn)略是引領(lǐng)其航向的明燈，企業(yè)文化是凝聚其運行的粘合劑，缺少這兩個護身符，績效管理的價值就要大大折扣，甚至蛻化變質(zhì)。不幸的是，中國的很多企業(yè)（尤其是中小企業(yè)）根本沒有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，因此根本談不上對戰(zhàn)略目標(biāo)在各部門和個人之間如何進行合理分解的問題了；所謂的企業(yè)文化也不過是散亂思想、群體觀念的大雜燴，績效管理過程缺乏必要的凝聚力、向心力，這讓原本應(yīng)該環(huán)環(huán)相扣的管理體系成了一盤散沙。
在摩托羅拉公司看來，做企業(yè)管理就是做人力資源管理，而做人力資源管理就是做績效管理，足可見績效管理的重要性。它需要企業(yè)一把手站在戰(zhàn)略的高度來認真對待，切實將績效管理與公司戰(zhàn)略、企業(yè)文化融會貫通。而我國一些企業(yè)絲毫不考慮自身的治理結(jié)構(gòu)與價值取向，生硬地復(fù)制成功企業(yè)的“圣經(jīng)”。殊不知，不同企業(yè)的治理基礎(chǔ)與文化背景存在著巨大的差異，盲目地照搬照抄很可能會導(dǎo)致勞民傷財、怨聲載道。
職位分析不到位，考核跟著感覺走
一個好的績效管理系統(tǒng)不僅能拉動企業(yè)整體績效上升，而且能幫助員工改進個人的工作技能，其關(guān)鍵就在于績效管理是與職位分析與員工勝任素質(zhì)模型密不可分的，也可以說，職位分析與員工勝任素質(zhì)模型是績效管理的出發(fā)點與落腳點。沒有這兩個基礎(chǔ)作參照標(biāo)準，企業(yè)的績效考核就只能是跟著“感覺”走。這也正是國內(nèi)一些企業(yè)的實際作法。很多企業(yè)老總不僅沒有意識到問題的嚴重性，相反卻對這種“感覺考評”充滿了自信。用他們自己的話來說，“下面的人做的怎么樣我是有感覺的，大家也是有感覺的”。殊不知，這種“感覺”是存在偏差的，而且有時還會釀成嚴重錯誤。因為，不同職位的績效外顯程度差別很大，當(dāng)然也就需要用不同的標(biāo)準來測量。如果用評判市場開發(fā)人員的“感覺”來“嗅”研發(fā)人員的績效，優(yōu)秀的員工也極有可能被定為不合格。
再者，“感覺”多數(shù)是“以成敗論英雄”，對人而不對事，這恰恰違背了績效管理所倡導(dǎo)的以事實為依據(jù)，對事不對人的定位原則，使績效管理蛻變成了傳統(tǒng)意義上的人事考評。在這種以“人”為中心的“英雄論”指引下，員工多數(shù)會以眼前利益為重，投領(lǐng)導(dǎo)之所好，公司上下一團和氣，“好好先生”迅速走俏，但最終領(lǐng)導(dǎo)會在飄飄然中見證企業(yè)土崩瓦解的慘烈一幕。
盲目追求指標(biāo)量化，時髦方法華而不實
從定性的一維考核到定量的多維考核，中國企業(yè)的績效考核越來越程序化、數(shù)量化，多數(shù)企業(yè)希望能在準確的“算分”中“算”出公平、公正。為此，人力資源管理者可謂是挖空心思來設(shè)計名目繁多的記分題目，在月末、年末更是不辭辛勞地為每位員工計算各考核項的得分。在某些考核者看來，考評結(jié)果越準確越好，考評方法越時髦越能體現(xiàn)績效管理水平之高。其兢兢業(yè)業(yè)之心雖難能可貴，但遺憾的是，這種耗財費力的龐大考核工程為企業(yè)贏得的不是業(yè)績的持續(xù)攀升，而是人際關(guān)系的緊張與核心人才的外流。于是，迷失的國人發(fā)出了西洋化考核工具水土不服的慨嘆。
誠然，在國外，績效管理非常注重量化指標(biāo)的提取與跟蹤，但這是以西方企業(yè)高效的信息管理系統(tǒng)作為基礎(chǔ)的，而且是圍繞著關(guān)鍵績效指標(biāo)來開展工作的，不是在普通指標(biāo)上斤斤計較。很多國內(nèi)企業(yè)不去花心思完善自身的信息管理系統(tǒng)，探求企業(yè)的關(guān)鍵成功因素，修正不同崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)，卻一味地追求考核指標(biāo)的面面俱到以及數(shù)量化與準確化。不難想象，這種打分方法除了主觀臆斷之外，還有多少科學(xué)成分在里面？也就是說，考評結(jié)果的科學(xué)性是靠整個績效管理體系的科學(xué)性來支撐的，而不是靠算分運動“算”出來的。
反饋機制不健全，難以奏響共鳴曲
績效管理之所以區(qū)別于一般意義上的簡單考核，關(guān)鍵一環(huán)就在于它引入了雙向溝通機制，注重考評結(jié)果的及時反饋，使員工由原來完全被動的角色變成了一個主動參與的角色，引起了員工心靈上的共鳴。而在國內(nèi)的一些企業(yè)，績效考核工作是暗箱操作的。在很多管理者看來，員工只需要知道自己的得分和名次就可以了，具體的算分過程是不能對他們泄漏的，甚至某些關(guān)鍵性的考核條目也是不對外公開的。也就是說，員工是無法確切地知曉自己是如何在“三六九等”中動態(tài)轉(zhuǎn)換的，也無法切身體會績效考核的價值究竟在哪里。長此以往，員工就會逐漸喪失參與績效考核的熱情與信心。
在反饋機制不健全的情況下，對于被評為優(yōu)秀的員工來說，由于他們并不知道自己的哪些長處獲得了上司的青睞，所以很難再接再厲，更上一層樓，相反還可能會弄巧成拙，朝錯誤的方向發(fā)展下去。對于被鑒定為不合格的員工來說，他們也弄不明白自己的不足在哪里，所以也很難修正自己的錯誤，獲得技能的提升，最后要么在忿忿不平中離開企業(yè)，要么整日胡亂猜疑，無法正常開展工作。要知道，員工職業(yè)生涯發(fā)展是績效管理的終極目標(biāo)，績效管理就是為員工提高自身的工作技能所服務(wù)的。試問，沒有考核者與被考核的雙向溝通與互動，技能改進將從何談起？
相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)不支持，HR部門孤掌難鳴
在績效管理中，人力資源部確實扮演著至關(guān)重要的角色，但這絕不等于說績效管理是人力資源一個部門的事。其實，績效管理作為企業(yè)管理的核心工作，其執(zhí)行不僅需要決策層的政策支持，還需要相關(guān)部門經(jīng)理的通力合作。有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不僅不為人力資源部開展績效管理工作開綠燈，相反卻設(shè)置了各種各樣的障礙，甚至將自己的主觀偏見強加給HR部門，使績效管理過程演變成了“長官意志”的宣傳過程。一些業(yè)務(wù)經(jīng)理原本就看不起這幫舞文弄墨的消遙大仙，在績效管理中更是抱著“事不關(guān)己，高高掛起”的姿態(tài)，冷眼看HR部門唱獨角戲。
誠然，HR從業(yè)者要勝任自己的工作，需要熟悉各個部門的業(yè)務(wù)流程，但要把每個崗位的關(guān)鍵核心因素都剝離出來，恐怕還必須借助于相關(guān)部門負責(zé)人的大力協(xié)助不可。而且站在業(yè)務(wù)經(jīng)理的角度來說，績效管理也不是像他們所說的“純粹給我添麻煩”。試想，績效管理的最終目的是什么？還不是提升員工的工作技能嗎？員工的能力與崗位匹配了，受益最大的當(dāng)然是部門領(lǐng)導(dǎo)。他們不僅會少花費很多心思用于指導(dǎo)員工開展工作，而且還會從公司的利潤分配中得到更多的實惠，因為大部分經(jīng)理的獎金都是基于部門績效的。
相關(guān)措施不匹配，管理方案被迫流產(chǎn)
績效管理是一項系統(tǒng)性工程，實施的成效不僅取決于方法本身的科學(xué)性、合理性，更需要相關(guān)配套措施的有力支撐。概括地說，保障績效管理系統(tǒng)有效運作的配套措施可分為戰(zhàn)略層面、戰(zhàn)術(shù)層面、執(zhí)行層面三部分。它不僅需要有明確的目標(biāo)導(dǎo)向與大量的人力、物力、財力投入，還需要完善的培訓(xùn)機制、監(jiān)控機制、反饋機制與之相匹配。其中，考核人員的培訓(xùn)是至關(guān)重要的一環(huán)，因為在一定程度上來說，考核者的素質(zhì)比考核方法本身更能決定考核結(jié)果的效度與可信度。另外，完善的監(jiān)控體系也是避免績效管理流于形式的必備措施，因為某些事情單靠當(dāng)事人的自覺自律是不能解決根本問題的。
相比績效管理方案而言，中國企業(yè)的培訓(xùn)機制與監(jiān)控機制更加薄弱，或者說執(zhí)行能力不高是中國企業(yè)的通病。這主要是因為，方案的設(shè)計階段投入的是設(shè)計者的腦細胞，老板當(dāng)然不心疼；而方案的執(zhí)行階段注入的卻是白花花的銀子，企業(yè)老總就會擔(dān)心資金打水瓢而不愿意慷慨解囊，尤其是在需要進行全員培訓(xùn)時領(lǐng)導(dǎo)更喜歡用“讓我好好想想”來搪塞。最終，績效管理方案被束之高閣，或者純粹演變成人力資源管理者的文字游戲。
一言以蔽之，中國式績效管理的致命之處在于忽視考評基礎(chǔ)工作的建設(shè)與完善，有一種空中建高樓的沖動與幻想，但無論這種“空中樓閣”的外形設(shè)計得多么完美，也難逃墻倒房塌的夙命。所以，中國企業(yè)要真正提升績效管理的水平，還是應(yīng)該踏踏實實地先把基礎(chǔ)工作做牢固的好。當(dāng)然這也需要企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)端正心態(tài)，不要把人力資源部逼得太急，否則必然是欲速則不達，勞民傷財不說，嚴重的還會葬送整個企業(yè)。
