一個發(fā)展中國家的企業(yè)走出去，面臨哪些挑戰(zhàn)？當(dāng)然，不同國家政治、經(jīng)濟、文化背景的不同所造成的跨國人力資源管理的無比復(fù)雜性是每一家跨國公司都面臨的尖端難題———如何在完全不同的國度打造自己的雇主品牌，如何管理和穩(wěn)定本國外派員工和海外員工隊伍？
而不同于歐美發(fā)達國家企業(yè)在全世界的擴張，中國企業(yè)面臨的更艱巨的挑戰(zhàn)是：相對弱勢文化的輸出與融合。
發(fā)達國家企業(yè)在跨國擴張之時帶有明顯的文化優(yōu)越感，可以在任何地方都要求在高本地化率的情況下和母公司保持高度一致，以最大限度地降低管理成本。而發(fā)展中國家企業(yè)則面臨兩重難題，在發(fā)達國家是相對弱勢文化，很難全盤灌輸自己的理念和政策以保持一致性；而在欠發(fā)達國家，雖然文化輸出和本地化相對容易實現(xiàn)，但卻面臨教育水平落后、極度缺少人才供給的難題。
從這個意義上說，中國企業(yè)走出去沒有現(xiàn)成的經(jīng)驗可以照搬，發(fā)達國家海外擴張之路不能提供模板。譬如，愛立信在中國僅有幾個高管，其余均為中國本地員工，本地化率相當(dāng)高，但中國企業(yè)在海外能以此為標(biāo)桿嗎？事實上，本地化率的問題不僅在公司外部，在中興內(nèi)部也曾有過爭議和反復(fù)，從考核導(dǎo)向下的一舉沖高到后來的問題出現(xiàn)、本地化率回落，再到后來平穩(wěn)上升。到底什么樣的本地化率是最合適的、是不是越高越好？———中興提供了一個實證案例，公司管理能力支撐下的本地化率才是相對合適的。
中國企業(yè)走出去有很多種類型，不同于在海外僅收購資源或以銷售、工程項目為主的企業(yè)，以中興和華為為代表的是真正意義上的跨國公司———研發(fā)、生產(chǎn)、市場全套人馬留在當(dāng)?shù)�，不僅僅是為了賣產(chǎn)品、做工程，更是希望扎根海外、基業(yè)常青。從這個意義上上，他們所面臨的文化輸出與本地融合問題也最為突出，也是研究跨國人力資源管理難題的典型樣本。
在文化的博弈之中、在中國國際形象與企業(yè)實力不斷壯大之時、在傳統(tǒng)的發(fā)達國家電信巨頭不斷走下坡路之時，祝福走出去的中國企業(yè)先驅(qū)們。
國際化進程與HR架構(gòu)變革
在中興國際化的過程中，經(jīng)歷了一次重大的管理架構(gòu)調(diào)整，取消了海外14個區(qū)域平臺的行政職能，管理責(zé)權(quán)收歸由集團管控的四大海外事業(yè)部。相應(yīng)地，人力資源管理架構(gòu)也隨之變革，將原來分散在各層級的H R人員全部收編總部，由總部垂直管理到國家。
任何組織內(nèi)部的架構(gòu)變革都是一個利益博弈的過程。為何要進行從“放權(quán)”到“收權(quán)”的大幅度格局調(diào)整？這其中是機構(gòu)扁平化與中央集權(quán)管控的微妙平衡。
中興的國際化始于上世紀九十年代初，當(dāng)時開始有員工在國際市場上奔走拓荒。1999年9700萬美元第一個海外大單的突破之后，1999年到2003年設(shè)立了專門的國際營銷事業(yè)部；2004年，一個事業(yè)部分成了兩個；2005年，兩個分成了三個，同時在海外搭建起十四個區(qū)域平臺。
2009年，三個事業(yè)部重組成“4 1”(四個海外事業(yè)部和一個國內(nèi)事業(yè)部)的模式，取消了平臺的行政部門和職能。這種組織架構(gòu)的演變某種程度上反映著管理成熟度的提升：過去需要多層的機構(gòu)去把控海外管理，而在機構(gòu)扁平化后，事業(yè)部的總部有能力直接指導(dǎo)每一個國家的精細化管理。
伴隨著在中興國際化的進程，人力資源管理也在不斷演進。最重要的變革是，2008年底，公司提出了人力資源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，即人力資源的重心向更高層面、更高附加值的工作轉(zhuǎn)移，加強與業(yè)務(wù)部門的融合；而所有簡單、重復(fù)性的事務(wù)處理工作被逐步集中在人力資源共享服務(wù)中心，利用電話熱線和網(wǎng)絡(luò)平臺支持，統(tǒng)一服務(wù)分布在全球的員工。目前中興H R隊伍一共500多人，分為三大群體：專業(yè)H R (25%)、業(yè)務(wù)H R(60%)、服務(wù)H R(15%)。
舉一個最直觀的變化的例子，原來的人事服務(wù)是零散的，比如社保、公積金、勞動合同等等都獨立分布在各單位，每個單位的H R都有義務(wù)和責(zé)任為他們的直線經(jīng)理和同事提供類似服務(wù)，這樣做一是浪費人力資源，二來服務(wù)質(zhì)量也難以保證。架構(gòu)變革之后，公司支付高成本的、具備人力資源專業(yè)能力的H R經(jīng)理(特別是派到海外常駐的)，就不需要再去操心這些日常性、事務(wù)性的工作了，他們有更多的時間和精力去協(xié)助直線經(jīng)理獲取關(guān)鍵高端人才、設(shè)計績效薪酬方案、提升員工隊伍能力、應(yīng)對勞動法規(guī)等專業(yè)性很強的工作。把管理和服務(wù)分開，改變“忙于救火”的惡性循環(huán)狀態(tài)，H R才有可能真正成為戰(zhàn)略伙伴。
調(diào)整以后，H R隊伍的總規(guī)模沒有增長，但我們可以把專業(yè)力量集中起來，對于復(fù)雜的問題和需求，可以集結(jié)一股力量迅速解決。比如校園招聘、重大戰(zhàn)略項目等，可以很從容地拉起一支隊伍。堅持對海外H R隊伍采用中央管控，也是這個思路，一旦發(fā)現(xiàn)問題，小問題自己解決，解決不了的立即反饋回總部集中處理。
與整個公司組織架構(gòu)的變化同步，區(qū)域平臺的H R經(jīng)理也全部撤掉了，事業(yè)部H R部門直接管理到國家。為什么要進行如此大的調(diào)整？原來的分級管理架構(gòu)是難以實現(xiàn)快速響應(yīng)的，一個人事決策從基層到總部花費的時間太長。而更加扁平的、中央集權(quán)管控的架構(gòu)，消除原有的行政壁壘，用流程驅(qū)動取代權(quán)威驅(qū)動，效率更高。
剛開始調(diào)整時有一些不理解和反彈，比如有直線經(jīng)理說：“你們把人都收上去了，那你們就全管吧。”實際上這并不是公司希望達成的效果，最終的用人權(quán)和第一責(zé)任人還是直線經(jīng)理，改變是為了向業(yè)務(wù)單位提供更加強有力的支撐。
現(xiàn)在直線經(jīng)理們慢慢也有了切身感受。原來這些人(指派駐國H R人員)歸你(指派駐國直線經(jīng)理)考核，你讓他干嘛他就得干嘛，哪怕是超出H R范疇的雜事；但現(xiàn)在不同了，H R可以說“不”。你的“指令”必須轉(zhuǎn)化成“需求”，比如急需一名高端人才，需要什么資質(zhì)和背景，你告訴他，他按需求給你找來。這才體現(xiàn)出人力資源的專業(yè)價值，人力資源不是文秘！如果光談服務(wù)就沒邊了，我們現(xiàn)在更愿意用“支撐”來形容。
海外員工本地化率的爭議與反復(fù)
本地化率是不是越高越好？更高的本地化率是需要相應(yīng)的企業(yè)管理能力給予支撐的。中興的本地化率曾因為公司各方的大力推進而一度攀高，但隨之出現(xiàn)了一系列的管理問題，公司各方有爭議和反思 ，本 地 化 率 亦 有 波動———沖高回落、再穩(wěn)步提升。本地化率要視不同地區(qū)、不同發(fā)展階段而定，在堅定長遠目標(biāo)之下，不一味追求高本地化率，最適合的才是最好的。
中興在海外的員工總數(shù)近萬人。如果統(tǒng)計全部市場人員的話，海外員工占一半以上。2008年銷售收入中有60.6%來源于海外市場。一般來講，收入20%以上來自海外即可定義為跨國公司，中興顯然是很具代表性的跨國公司。
海外員工中，常駐員工約為6000多人(其余為短期支持人員)，本地化率約63%，也就是說海外常駐的6000多名員工當(dāng)中，37%是中國派遣的，其余63%是外籍員工。
本地化率最能代表一個公司的國際化水平，基礎(chǔ)管理和國際化環(huán)境能不能支撐更高的本地化率是關(guān)鍵所在。目前，中興的中高層管理崗位仍是中方占絕對多數(shù)，外籍員工的最高任職是區(qū)域總經(jīng)理。
盡管成本問題要區(qū)分不同地域來看，每個國家、每個層次員工的成本差異很大，不過總體來看，本地化的成本要低于中方外派。因為除了衣食住行以外，還有很多機會成本是難以用錢衡量的，比如本地員工可以長期在職工作，中方員工每年需要回國探親，要辦理簽證事宜，而且常駐期滿后基本都要回國工作，這會帶來很大的損失，比如資深的人回國，派出去代替的人肯定不如前者了解本地市場。如果把這些都考慮進來，本地化的成本要低得多。因此中興一直非常重視海外員工本地化，“人才的國際化就是本地化，本地化就是國際化”。
公司內(nèi)部對于本地化率到底應(yīng)該定多高是存在爭議和反復(fù)的。早期，在考核導(dǎo)向下，本地化的推動力度很大，各分支機構(gòu)大批招聘本地員工，實際上當(dāng)時公司的管理能力是難以支撐那么高的本地化率的———比如公司的工作語言環(huán)境、對本地員工的招聘、培養(yǎng)和薪酬設(shè)計、跨文化融合的配套制度等問題，尤其在本地員工數(shù)量超過中方時，對于系統(tǒng)管理能力的要求是非常高的。2004年，本地化率一度達到65%，但隨即在2005年和2006年就出現(xiàn)了一系列管理問題，本地員工大批離職給經(jīng)營帶來很大負面影響。
此后公司不斷進行調(diào)整，穩(wěn)定本地員工隊伍，2006、2007、2008年的本地化率分別為59%、61%到63%，是一個緩慢但穩(wěn)定的上升趨勢。長遠來看，當(dāng)然希望本地化率能夠更高、高到?jīng)]有目標(biāo)；但目前比較現(xiàn)實地看，本地化率的中期目標(biāo)鎖定在70%左右。
此外必須強調(diào)的是，本地化率也要視情況而有所區(qū)別，而不是一味簡單追求高比例的本地化。比如部分欠發(fā)達國家，教育水平落后，沒有充足的人才儲備，員工隊伍想迅速實現(xiàn)本地化是不現(xiàn)實的。所以，最近我們在研究第三國員工(T C N )外派的問題，將語言、文化背景接近，且教育資源豐富國家的外籍員工，派到欠發(fā)達國家去。
在發(fā)達國家，中興也完全可以實現(xiàn)像其他電信跨國企業(yè)在中國的本地化率，中國優(yōu)秀的人才資源在某種程度上完全可以與發(fā)達國家媲美；但在欠發(fā)達國家，跨國巨頭們也是無法實現(xiàn)那么高的本地化率的。我們談70%的目標(biāo)，是全公司在100多個國家的總體比例，這個目標(biāo)在全球各個國家和地區(qū)都是差異化的。舉個例子，在印度這種人力資源豐富的國家，70%甚至更高的本地化率，是完全有可能實現(xiàn)的。
同時，本地化率與管理理念和文化都有重要的關(guān)聯(lián)，比如歐美企業(yè)來到中國，輸入的是強勢文化，公司管理機制和企業(yè)文化基本上都是移植的，就好像中國企業(yè)到一部分欠發(fā)達國家一樣，當(dāng)?shù)貑T工很容易接受，也就比較容易實現(xiàn)本地化。兩種情況表面看起來有些類似，但實際上差異很大，中國企業(yè)去欠發(fā)達地區(qū)沒有合格的人才供給，而去發(fā)達地區(qū)是相對弱勢文化，又很難讓本地員工去接受自己的理念和政策。
其實，這也是中國企業(yè)“走出去”所普遍面臨的困境之一。發(fā)達國家企業(yè)有明顯的文化優(yōu)越感，比如外企在中國，可以要求在高本地化率的情況下和母公司保持政策的高度一致；但如果中興在發(fā)達國家的分支機構(gòu)都換成本地員工，恐怕這種一致是保持不了的
