這幾年，企業(yè)家談論最多的，無非就是“人和事”：公司在升級、轉型、互聯(lián)網(wǎng)+、并購、融資、國際化……但每走一步，都如臨大敵心有戚戚。新市場、新資源、新業(yè)務、新行業(yè)、對組織和人才的能力要求幾近苛刻，甚至逼得老板自己不得不成為公司最大的人力資源官。有效果嗎？也許有；能長久嗎？未必；治標嗎？當然不。
所謂人力資源管理，是西方管理學進入中國企業(yè)界后對“人事工作”更廣度（HR工作不再只是HR部門的事）、更深層（HR工作不再只是算薪酬發(fā)工資那些事）、更系統(tǒng)（HR體系的建立和運營要匹配公司的戰(zhàn)略發(fā)展）的一次全面復合型升級。
說白了：人力資源管理越來越專業(yè)，也越來越復雜。
今天我們要討論的，也許是最不被企業(yè)家重視、但實際使用頻率極高、存在感極低、又很接地氣的——人力資源管理外包。
同時也回答一個普遍疑問：為什么我的公司有HR部門，有HR團隊，還有那么多人推薦我去試試人力資源管理外包？
人力資源工作分解
曾有一位500強外企HRVP、一位自己跳進去做了近十年HRD的民企老總、還有一位深耕HR行業(yè)二十多年的企業(yè)老總，都跟我討論過類似的問題，既然人力資源管理越來越專業(yè)和復雜，能不能做個邏輯解構？必須能，也必須做。人力資源工作也許可以如下分解：
1.戰(zhàn)略性HR
戰(zhàn)略性人力資源管理認為，人力資源是組織中最有能動性的資源，是組織戰(zhàn)略不可或缺的部分，包括企業(yè)通過“人”來達到組織目標的各方面：要獲取戰(zhàn)略成功的各種要素，如研發(fā)能力、營銷能力、生產能力、財務管理能力等等，最終都要落實到人，落實到人力資源。
因此，戰(zhàn)略性人力資源管理強調通過對人力資源的規(guī)劃、政策及管理實踐，達到獲得競爭優(yōu)勢的人力資源配置的目的；強調人力資源與戰(zhàn)略的高度匹配；強調通過人力資源管理實現(xiàn)戰(zhàn)略的靈活性；強調人力資源管理的目的是實現(xiàn)企業(yè)目標……人力資源管理的戰(zhàn)略性，就是系統(tǒng)地將人與企業(yè)緊密聯(lián)結，建立起統(tǒng)一性和適應性相結合的人力資源管理體系。
2.流程性HR
更偏重于人力資源管理體系中各個流程的落地執(zhí)行，類似于“戰(zhàn)略”下切的各條關鍵流程線，例如：招聘、培訓、績效、考核、人才梯隊計劃、團隊建設……
一個成熟的人力資源管理體系是由多個流程管理能力組合、串聯(lián)而成的。
3.事務性HR
也就是我們常說的“人事”工作，是人力資源管理體系中最基本、最機械、最容易標準化的，例如：勞動關系管理、五險一金繳納、計算薪酬、發(fā)放工資……
因此，事務性人力資源工作為企業(yè)創(chuàng)造的“附加價值”也是最小的。但現(xiàn)在很多企業(yè)的人力資源部幾乎只是在做這一件事情而已，甚至和行政事務合并為“人事行政部”。
理想型企業(yè)的人力資源工作重點
1.抓核心
通過上述分解，我們基本可以確定，對于企業(yè)長遠發(fā)展而言，戰(zhàn)略性HR和流程性HR能夠為企業(yè)創(chuàng)造更多的可持續(xù)附加價值，是能夠置于組織經(jīng)營系統(tǒng)，促進組織績效最大化的，需要企業(yè)主真正重視和投入更多的時間和資源。
如果一家企業(yè)的人力資源部，核心工作是如上兩項且卓有建樹，那么，我們基本可以說，這是一家理想型企業(yè)該有的樣子，是人力資源部該有的樣子。
2.放非核心
事務性HR是最容易被替代的，所以我們將它定義為非核心。雖然是非核心工作，但它所花費的人、財、物卻不容忽視，涉及到的內容瑣碎重復、死磕手續(xù)和規(guī)范、強調時間和準確性（包括法律、政策、糾紛、檔案、工資、保險、稅收……），隨著公司規(guī)模擴大需要持續(xù)增加專事專人。
大部分公司的人事部，基本和“人力資源管理”扯不上什么關系。那么從組織資源優(yōu)先分配的角度來看，這樣的所謂“人力資源工作”應該不值得企業(yè)投入過高，甚至，不用企業(yè)“親自做”。
其實，無論是戰(zhàn)略性HR，流程性HR，還是事務性HR，都是可以被“外包”的。前兩者的外包形式被稱為“外腦式”，也就是常見的咨詢公司、外聘顧問等，而事務性HR外包常被稱為“委托式”，也就是我們今天要討論的人事代理、人事外包等。
企業(yè)人力資源管理外包的動因目的
雖然我們說企業(yè)選擇性地使用人力資源管理外包是有利且有益的，但是，如果企業(yè)主對“外包”的認知還停留在“單純降低成本”，那么和外包服務商的合作將錯過很多“戰(zhàn)略性”意義。
人力資源管理外包服務，除了“降低成本”（也許只是眼前的“蠅頭小利”而已），在企業(yè)的資源配置、體系建立、業(yè)務布局、風險規(guī)避等各方面都將成為強有力的支持方。
1.幫助企業(yè)搭建或優(yōu)化人事框架
對于初創(chuàng)企業(yè)：外包服務商可以幫助他們盡快搭建起合法有效的基礎人事框架。
對于高速發(fā)展中的企業(yè)：擴張過程中碰到HR人手不夠、資源有限的情況，通過外包引入相應資源來補充現(xiàn)有人事結構的空缺或不足。
對于發(fā)展到一定階段需正規(guī)化的企業(yè)：有些企業(yè)由于客觀環(huán)境倒逼必須正規(guī)化（如融資、合并、上市等），但之前的不規(guī)范，且自身HR能力和格局都非常局限，通過借助專業(yè)的外包服務商來進行梳理和優(yōu)化。
2.為全國業(yè)務型企業(yè)提供本地支持
對于在全國多地設置分子公司的：總部難以統(tǒng)一管理，當?shù)豀R人員的素質和穩(wěn)定性也會影響員工及企業(yè)的利益，選用當?shù)赝獍⻊丈蹋ǚ⻊战y(tǒng)一專業(yè)、數(shù)據(jù)同步共享）可以提高專業(yè)性和穩(wěn)定性。
對于業(yè)務分布全國但沒有設置分公司的：業(yè)務分布多個城市但每個城市人員較少，不需設置分子公司或招聘專職HR，選用外包服務可以為企業(yè)及員工提供相當于專職HR功能的支持。
3.替企業(yè)轉化矛盾和風險
規(guī)避勞動糾紛：企業(yè)（實際用人單位）與業(yè)務外包員工（來自外包服務商）沒有勞動合同關系，避免了勞動糾紛的發(fā)生，節(jié)省了企業(yè)的管理資源。同時服務商作為第三方，其專業(yè)性、規(guī)模性和服務性助于化解勞動糾紛。
分散用人風險：企業(yè)選用業(yè)務外包員工“可進可退、能上能下”，“用人不養(yǎng)人”。外包服務商利用其在人事、勞資業(yè)務方面的優(yōu)勢，幫助企業(yè)降低和分解了人力資源的投資風險。
4.助力企業(yè)成本外化，利益內化
降低管理成本：即使用人需求不斷增加，企業(yè)也不必增加專門的管理人員或機構對業(yè)務外包員工進行管理，由服務商完全承擔，大幅降低了管理成本。
降低常規(guī)性人力資源管理費用支出：例如，招聘廣告、退休資遣等。
降低用工成本：企業(yè)可以依據(jù)自身發(fā)展、崗位效益、市場工資價格等靈活調整工資標準，業(yè)務外包員工的支出成本比使用固定在編員工（工資只能漲不能降）大幅降低。
降低納稅成本：依《稅法》企業(yè)支付給員工的工資超出應納稅工資額部分需繳納企業(yè)所得稅。業(yè)務外包用工方式可以在維持相同工資水平的條件下，將工資和福利通過服務商轉發(fā)，其開具的發(fā)票可作為服務費直接計入生產成本，改變企業(yè)的納稅稅種性質，幫助企業(yè)改善生產成本核算科目。
降低改革成本：對需要改制和裁減冗員的企業(yè)而言使用業(yè)務外包用工方式可以將“硬性裁員”轉化為“軟性裁員”，對員工實現(xiàn)“換崗不下崗”，大幅減少了對改編改制員工的安置成本。
