金融危機、經(jīng)濟衰退，企業(yè)人力資源陷入裁員、減薪的困境。事實上，金融危機并非困境背后唯一作用力，企業(yè)長期發(fā)展過程中積累下來的問題也是重要原因。中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院教授彭劍峰認(rèn)為，對于企業(yè)人力資源管理，現(xiàn)在是機制變革、制度創(chuàng)新的最佳時機。
別讓經(jīng)濟危機成了理由
現(xiàn)在企業(yè)人力資源面臨來自兩方面的雙重壓力：一方面，外部的經(jīng)濟衰退使企業(yè)發(fā)展受阻；另一方面，很多企業(yè)在發(fā)展過程中積累下來很多問題，即使沒有金融危機企業(yè)仍然會面臨這樣的問題：勞動力成本上升、企業(yè)人力資源效率下降、企業(yè)發(fā)展效率不高、缺乏技術(shù)、缺乏品牌，企業(yè)發(fā)展到今天，本來就會面臨這樣的問題。只是金融危機的發(fā)生，讓一些潛藏的問題集中爆發(fā)。企業(yè)要認(rèn)識現(xiàn)在的人力資源問題，不應(yīng)該光把問題推到外部，應(yīng)該更多從自身尋找原因，很多問題不單是經(jīng)濟衰退所造成的，要看到企業(yè)自身的人力資源機制建設(shè)、制度建設(shè)哪些地方不完善，否則即使企業(yè)渡過了危機，也不能從根本上解決可持續(xù)成長的問題。
從人力資源管理的角度來看，彭教授認(rèn)為，第一還是要回歸到基本面，企業(yè)全體要有危機意識，確定員工的信心，穩(wěn)定核心人才隊伍，在中國這樣一個特殊的環(huán)境下，確實要保住員工的飯碗，不要輕易裁員。尤其要強調(diào)的是企業(yè)的“過冬領(lǐng)導(dǎo)力”。企業(yè)的人力資源問題首先還是來自于企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)力。一個企業(yè)能不能渡過危機、渡過難關(guān)，關(guān)鍵要看企業(yè)家和領(lǐng)導(dǎo)團隊有沒有信心，有沒有足夠的領(lǐng)導(dǎo)力。經(jīng)濟衰退一來，領(lǐng)導(dǎo)團隊就散了，喪失信心，沒有凝聚力，遇到問題的時候企業(yè)家首先對未來的發(fā)展失去信心，沒有自己的思路，怎么能領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)度過嚴(yán)冬？
第二，現(xiàn)在恰恰需要強化人力資源的能力建設(shè)，提高整個人力資源戰(zhàn)略對環(huán)境的適應(yīng)性。在經(jīng)濟衰退時期，企業(yè)各個層面都認(rèn)識到人力資源戰(zhàn)略重要性、對整個企業(yè)變革的支撐能力，通過這次金融危機強化了人力資源的戰(zhàn)略性、強化了人力資源與企業(yè)業(yè)務(wù)的統(tǒng)一性，也強化了對人力資源變革的管理，從這一點上來說對人力資源是有利的，企業(yè)應(yīng)該把握這樣的機會。
衰退期也是革新期
經(jīng)濟衰退給企業(yè)創(chuàng)造了一個“打破壇壇罐罐”的機會，可以重新建立規(guī)則，真正有智慧的企業(yè)應(yīng)該利用這個機會，讓企業(yè)的人力資源管理水平上升一個層次。現(xiàn)在，越來越多的企業(yè)開始關(guān)注人力資源的結(jié)構(gòu)性問題，包括人力資源有效配制與效率指標(biāo)的計算問題及某一個職務(wù)族效率指標(biāo)如何衡量、如何計算、如何分析，探究效率低的原因在什么地方；開始思考如何利用這次經(jīng)濟危機強化人力資源效率管理，真正實現(xiàn)人與組織之間的動態(tài)配制，提高人均效益。
過去，企業(yè)在高速發(fā)展過程中，主要是先把人抓到手，現(xiàn)在開始要建立基于效率的人力資源管理體制。基于效率的人力資源管理的特點是：選對人，放在正確的崗位上；人力資源優(yōu)化配置；人才對比要和企業(yè)的戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)對接；人員精簡高效；致力于提高人均效率；要有前瞻性的人才規(guī)劃；不再盲目用人、粗放式用人；過去的所謂“人海”戰(zhàn)術(shù)要轉(zhuǎn)向前瞻性的、精細(xì)化的、以提高人均效率為核心的人力資源體系。
人力資源 “過冬術(shù)”
對于企業(yè)人力資源如何“過冬”，彭教授認(rèn)為，在選才上，不是不進，而是從盲目進人轉(zhuǎn)向精準(zhǔn)進人。對于有錢沒人的企業(yè)更應(yīng)該加大投入，不要錯過人才儲備的大好時機；在人才配置上，激活內(nèi)部人才配置，激活存量，不要輕言裁員，裁員不是降低成本、保持利潤的途徑。不是說企業(yè)就不能裁員，對于確實不需要的人員、崗位，應(yīng)根據(jù)相關(guān)法規(guī)、政策謹(jǐn)慎裁減，但要理性，員工和企業(yè)共渡難關(guān)可以為企業(yè)創(chuàng)造優(yōu)秀的企業(yè)文化；在激勵方式上，關(guān)注非貨幣性激勵，授權(quán)、發(fā)展機會、信任、未來預(yù)期收入等，采用長期激勵、文化激勵、非貨幣性激勵相結(jié)合的方式；在績效考評上，實行動態(tài)考評體制，經(jīng)濟危機時期外部環(huán)境不確定，年初定的指標(biāo)可能年末無法完成，績效考核指標(biāo)就需要動態(tài)調(diào)整；在培訓(xùn)開發(fā)上，加大員工的“行動學(xué)習(xí)”，不是讓員工簡單地參加培訓(xùn)，而是讓員工從崗位中尋找問題，群策群力，如豐田允許員工休假，休假過程中要求思考、研究公司所面臨的問題。
經(jīng)濟動蕩帶來的精神創(chuàng)傷不可避免地會使員工的忠誠度和敬業(yè)度有所下降，如何真正在衰退時期發(fā)揮一線員工的主觀能動性？這就是人力資源背后的權(quán)力、利益、能力共同發(fā)揮作用的結(jié)果：考評體系的創(chuàng)新、獎勵制度的獨特；權(quán)力分配體系的新穎；選撥系統(tǒng)的合理。
現(xiàn)在是可以獲得稀缺人才的時期，企業(yè)應(yīng)該從被動過冬轉(zhuǎn)為主動出擊，以精細(xì)化為標(biāo)準(zhǔn)，在留住現(xiàn)有的人才的同時，尋找與企業(yè)未來戰(zhàn)略相關(guān)的核心人才。
